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Las organizaciones están cambiando. La tecnología, la inteligencia artificial, la digitalización y la llegada de nuevas generaciones están empujando a las empresas hacia modelos más horizontales, ágiles y colaborativos. Pero en medio de esa transformación hay una figura que se ha vuelto más crítica que nunca: el mando intermedio.
Esta fue una de las grandes conclusiones de la mesa redonda moderada por Daniel López, director de Human Capital Management de Cegid para Iberia y LATAM, con la participación de Diego Miñón, Director de Personas, Cultura y Organización de Mahou San Miguel; Zulema Mateos, Global Talent Management Director de Gestamp; Juan Sánchez, Vicepresidente de Recursos Humanos de DHL Supply Chain; y Eva Cornide, Directora de Talento y Cultura Corporativa de Grupo Oesía.
El debate giró en torno a un concepto cada vez más presente en las conversaciones de Recursos Humanos: el unbossing organizativo. Es decir, la necesidad de “sacar de la caja” modelos de liderazgo rígidos, jerárquicos o basados en el control, para avanzar hacia culturas más flexibles, autónomas y centradas en las personas.
Del control al desarrollo: el gran cambio del mando intermedio
Durante años, el mando intermedio ha sido visto como una figura de supervisión: quien controla tareas, garantiza resultados y traslada instrucciones. Hoy ese rol está cambiando.
Como explicó Diego Miñón, en Mahou San Miguel el mando intermedio está evolucionando desde un perfil puramente operativo hacia un rol mucho más estratégico: desarrollador de personas, traductor de la estrategia y generador de contexto.
Ya no se trata solo de asignar tareas. Se trata de ayudar a los equipos a entender por qué hacen lo que hacen, cómo contribuyen a los objetivos de la compañía y qué necesitan para crecer profesionalmente.
Este cambio exige nuevas capacidades: dar feedback continuo, mantener conversaciones difíciles, comunicar con claridad, interpretar datos, priorizar información y ejercer un liderazgo cercano, humano y ejemplar.
El líder como “pequeño director de Recursos Humanos”
En entornos industriales, como el de Gestamp, el cambio es especialmente relevante. Zulema Mateos compartió una idea muy poderosa: los líderes de planta y mandos intermedios deben actuar como pequeños directores de Recursos Humanos.
Son ellos quienes están cerca de los equipos. Quienes detectan tensiones, motivaciones, necesidades de desarrollo y riesgos de desconexión. En un contexto en el que el talento escasea en casi todos los mercados, cuidar la vinculación de las personas ya no puede depender únicamente del departamento de RR.HH.
El líder debe inspirar, generar confianza, liderar con el ejemplo y trasladar la estrategia al día a día. Porque una estrategia diseñada en una sede corporativa solo cobra sentido cuando alguien es capaz de convertirla en algo comprensible para quien trabaja en una planta, en un almacén, en una oficina, en una ruta logística o en un proyecto tecnológico.
Tecnología e inteligencia artificial: menos tareas, más liderazgo
La inteligencia artificial fue otro de los grandes ejes de la conversación. Pero no desde una visión futurista o abstracta, sino desde una perspectiva muy práctica: ¿cómo puede la tecnología liberar tiempo para que los mánagers se centren en tareas más estratégicas?
Juan Sánchez explicó que en DHL la automatización y la robotización no se están planteando solo como palancas de eficiencia, sino también como herramientas para mejorar la experiencia del empleado. Robots que reducen cargas físicas, chatbots que eliminan tareas repetitivas o sistemas que permiten dedicar más tiempo a conversaciones de valor.
La clave está en no digitalizar procesos antiguos sin cuestionarlos antes. Automatizar una ineficiencia no es transformar. La verdadera digitalización consiste en rediseñar la experiencia de trabajo para que las personas puedan aportar más valor.
Para RR.HH., esto implica una responsabilidad clara: acompañar la adopción tecnológica con comunicación, formación y gestión del miedo. La IA no eliminará todos los trabajos, pero sí transformará muchos roles. Y ahí el reskilling y la movilidad interna serán decisivos.
Movilidad interna: el talento se queda «en la casa»
Uno de los momentos más interesantes del debate surgió al hablar de movilidad interna. Eva Cornide explicó cómo en Grupo Oesía han trabajado para que las personas puedan construir su propio camino profesional: crecimiento vertical, movilidad horizontal, cambios de proyecto, cambios de área o movilidad internacional. Pero este tipo de modelos exige superar una resistencia muy habitual: la idea de que una persona “pertenece” a un equipo o a un proyecto.
Juan Sánchez lo resumió con claridad al compartir la experiencia de DHL: permitir que una persona aplique a una vacante interna sin pedir permiso previo a su responsable puede parecer un detalle administrativo, pero en realidad es una declaración cultural. El talento no es propiedad de un equipo. Es de la organización y, sobre todo, de la propia persona.
Para los profesionales de RR.HH. esta reflexión es clave. La movilidad interna no se impulsa solo con plataformas o procesos. Requiere cambiar mentalidades y revisar políticas.
Las nuevas competencias del mánager
La mesa dejó una lista muy clara de habilidades críticas para los mandos intermedios en esta nueva etapa:
1. Apoyar al equipo sin restarle responsabilidad
Estar cerca de las personas, pero sin confundir cuidado con sobreprotección.
2. Pensamiento crítico y uso inteligente del dato.
La información ya está disponible para todos. La diferencia está en saber interpretarla, sintetizarla y convertirla en decisiones.
3. Comunicación e influencia.
El mánager ya no solo informa: traduce la estrategia, conecta con el propósito y ayuda a los equipos a entender el impacto de su trabajo.
4. Delegación real.
Delegar no es solo repartir tareas, es desarrollar autonomía en el equipo. Requiere confianza y acompañamiento, ajustando el nivel de apoyo según cada persona. Cuando el equipo gana capacidad para avanzar por sí mismo, el liderazgo evoluciona y el impacto del equipo se multiplica.
5. Gestión del cambio.
Transformar no es imponer nuevas herramientas. Es ayudar a las personas a entender el valor del cambio y hacerlo vivencial, práctico y conectado con su realidad.
El reto para Recursos Humanos: convencer con datos y entender el negocio
La conversación cerró con una idea especialmente relevante para los equipos de talento: RR.HH. debe hablar cada vez más el lenguaje del negocio.
No basta con defender nuevos modelos de liderazgo porque “son mejores para las personas”. Hay que demostrar que aportan agilidad, flexibilidad, compromiso, productividad y mejores resultados.
Eva Cornide lo expresó con claridad: para convencer a la alta dirección hay que hacerlo con datos. Y Juan Sánchez añadió otra reflexión importante: RR.HH. debe conocer mejor el negocio para influir de verdad y evitar ser percibido como un área alejada de la realidad operativa.
El futuro del liderazgo no se construirá solo con programas de formación. Se construirá alineando cultura, procesos, métricas, tecnología y negocio.
Cuidar al mánager para que pueda cuidar al equipo
Los mánagers están en una posición compleja. Reciben presión, gestionan expectativas y deben adaptarse a nuevas tecnologías, nuevas generaciones y nuevas formas de trabajar.
Por eso, el unbossing del liderazgo no consiste en eliminar al mando intermedio, sino en redefinirlo. Darle autoridad real, herramientas, espacios de aprendizaje, acompañamiento y reconocimiento. Porque las organizaciones más horizontales no necesitan menos liderazgo. Necesitan un liderazgo distinto.
Conclusión: hacia organizaciones donde todos puedan liderar
El unbossing organizativo es una respuesta a una realidad: las empresas necesitan ser más ágiles, más dinámicas y más capaces de adaptarse.
Esto se consigue con líderes que desarrollan talento, generan confianza, interpretan datos, facilitan conversaciones, promueven movilidad y conectan la estrategia con el día a día. Pero para que esto ocurra de forma sostenible, no basta con voluntad cultural. Hace falta estructura, datos y tecnología que acompañen el cambio. Aquí es donde soluciones como las de RR.HH. de Cegid juegan un papel clave: permiten a los equipos de RR.HH. gestionar el talento de forma integral, impulsar la movilidad interna, analizar el desempeño en tiempo real y tomar decisiones basadas en datos, alineando personas y negocio.
Porque el verdadero reto ya no es solo atraer talento, sino entenderlo, desarrollarlo y potenciarlo dentro de la organización. El futuro del liderazgo será más humano, más informado y más distribuido. Y en ese futuro, las empresas que sepan combinar cultura, liderazgo y tecnología serán las que realmente marquen la diferencia.
