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La pregunta del titular tiene su punto de incomodidad, no se puede negar, y por tanto, la fuerza suficiente como para hacernos parar a pensar. De hecho, hace unos años era frecuente escuchar por ahí, en conversaciones informales pero también laborales, ese “¿te gustaría que tu hijo fuera tu jefe?”, con el que se pretendía incentivar a los profesionales séniors a que se digitalizaran o actualizaran sus competencias. Lo curioso es que a día de hoy, lejos de haberse solventado la cuestión, el cruce generacional todavía sigue siendo motivo de fricción, malestar o inquietud.
En esta nueva realidad laboral, marcada por una demografía longeva y envejecida, uno de los retos, podríamos decir que inéditos, para los trabajadores de 50 años o más es encontrar la forma de trabajar cómodamente con un jefe más joven. Y para el directivo joven, gestionar a un equipo compuesto por personas más mayores.
Y es que medida que más boomers retrasan por motivos obvios las fechas de su jubilación (realidad que seguirá creciendo en los de la generación X… y después en los milennials), y que el trabajo a tiempo parcial durante la jubilación se convierte en un pilar básico de los planes de jubilación, más frecuente será este “cambio de roles” tradicional, tanto en grandes como pequeñas empresas.
Los datos hace tiempo los tenemos ahí. Por ejemplo, una encuesta de CareerBuilder / Harris Interactive encontró que casi el 40% de los trabajadores estadounidenses ya tienen un jefe más joven, con un aumento del 34% en los últimos 5 años. Y subiendo.
La pregunta es: ¿puedes tomar en serio a un líder que estuvo en la misma fiesta de graduación que tu hijo? Pues dependerá de su talento y capacidad, pero no podremos -o no debiéramos- prejuzgar en función de su edad. Al igual que tampoco nos cuestionamos ya la valía de alguien en función de su género, color de piel o rasgo cultural, entramos ahora a comprender, y por tanto apoyar, la llamada convivencia intergeneracional. Si lo que importa es el intercambio de conocimiento y no la edad (y a nadie nos gusta que nos juzguen por los que dice nuestro carné de identidad), toca aplicarlo en una dirección y en otra.
El que cada vez sea más habitual lo irá haciendo más fácil, pero hay un ejercicio detrás mental (minsdet) y cultural que conviene trabajar en las empresas. Porque hasta que no normalicemos -entre todos- esto de convivir teniendo edades muy diversas, y no entendamos que las carreras cada vez van a ser menos lineales (ya no se espera un ascenso progresivo en el mismo lugar, sino saltos bien diferenciales: podrás haber montado una empresa a los 50 y que te contraten de nuevo con 62 años… o 82; y no, no es broma) se mezclarán muchas emociones que tendremos que aprender a gestionar. Por ejemplo, el sentirse avergonzado por no “ocupar” cierta posición mientras aún sigamos dando por sentado que a partir de los 65+ o “te toca” ser ya directivo o consejero de una empresa o estar jubilado; incomodidad, por ejemplo a la hora de recibir, y para el más joven dar, ciertas directrices; quizá para éste último el reconocer que aún está aprendiendo a liderar y que puede ser un crack en unas cosas pero estar verde en otras….
¿Dónde suelen darse los verdaderos problemas? En organizaciones cuyas estructuras jerárquicas son aún muy piramidales, donde la organización interna está dividida en silos, las relaciones son tradicionales, hay poca flexibilidad y adaptabilidad, y escasa movilidad de los empleados (llevan “mil” años haciendo lo mismo en la misma posición, etc. Según el informe antes mencionado, en los grandes empleadores (empresas de más de 250 empleados) se habían encontrado al menos uno de estos problemas:
– El 10% reportó diferentes grupos de edad sin mezclarse.
– El 18% había experimentado conflictos entre diferentes grupos de edad.
– El 22% experimentó que los gerentes más jóvenes no se sentían cómodos manejando trabajadores mayores.
– El 29% de los trabajadores mayores se sentía incómodo al ser manejado por colegas más jóvenes.
Así que una vía seria ir hacia modelos organizativos por proyectos, más transversales. Construir entornos de trabajo adaptados a la demografía real. No es necesario insistir en la edad, ni tampoco disculparnos por ello, solo contribuir con nuestra actitud a normalizar que lo importante es la valía profesional y no la cronología que marca nuestra fecha de nacimiento. Buscar la diversidad, por supuesto, pero desde la valía y el talento.
Con el tiempo, la variable edad se despejará. Si total hoy estamos aquí, mañana allá; ahora arriba, después abajo y al otro en medio… Mejor tener la mente abierta, aportando a los demás, y de los otros -sea cual sea su edad- aprendiendo.
