La gran innovación pendiente

Lewis Carroll, en su libro ‘Al otro lado del espejo’, cuenta que en una ocasión iban corriendo juntas la Reina Roja y Alicia hasta que, agotada por el esfuerzo, Alicia se detuvo y preguntó perpleja a la Reina: «¿cómo es posible que a pesar de llevar corriendo durante casi media hora no hayamos avanzado nada y todavía estemos en el mismo sitio?»… «¿Y qué esperabas? le dijo la Reina. «En mi País, cuando corres  a este ritmo en una dirección llegas a algún sitio». «Qué País tan lento’ respondió burlándose la Reina. «Aquí, necesitas correr muy rápido para mantenerte en el mismo lugar y, si quieres alcanzar otro destino, necesitas correr… el doble de rápido».

Tal como anticipan algunos expertos, si en el complejo, ambiguo, volátil e incierto contexto actual, los líderes, de cualquier organización, desean alcanzar un futuro sostenible en el que sus empresas puedan seguir siendo relevantes, vigentes y rentables, quizá deban tomar consciencia de que ya no les alcanza con correr solos. El liderazgo visionario y plenipotenciario que tiene todas las respuestas, que es capaz de predecir el futuro, que nunca tiene miedo, ni dudas ni incertidumbre, que ordena y manda como un general, que no expresa sus emociones y reprime las de los demás, que siempre sabe qué, cómo y cuándo hacer las cosas… ese liderazgo (¿) ya no es prioritario, ni siquiera útil, en un contexto inestable e impredecible que requiere de personas conscientes, abiertas, disponibles y vulnerables que asuman liderazgos humanistas, éticos y perfectamente imperfectos.

Necesitamos líderes emocionalmente competentes, impulsores de una cultura de convers(a)cciones (conversaciones poderosas y transformadoras) al servicio de las personas sobre las que tienen el honor de liderar, inspirándolas a que se atrevan a ofrecer sus talentos diversos, traducidos en planes de acción, iniciativas y proyectos, co-creando así un proyecto común y compartido. Se requieren líderes que sean dignos de la confianza de sus seguidores y muy conscientes de que la ineludible necesidad de contar con la energía y el compromiso de todos ellos para poder correr el doble de rápido, incluso, para cambiar de dirección y sentido, todos juntos, si fuera necesario.

Es bien sabido la cantidad de recursos que las empresas invierten en innovación para mejorar aspectos o áreas clave de su funcionamiento, desde innovaciones en productos, servicios, sistemas de gestión, procesos y distribución, hasta modelos de negocio, organizacionales, de marketing y diseño… buscando que todas ellas les permitan seguir en la carrera, aunque sea estando en el mismo sitio, como decía la Reina Roja. Las organizaciones buscan innovaciones en casi todos los ámbitos posibles, pero las organizaciones no cambian, son las personas quienes lo hacen, así es que los jefes necesitan poner su foco de atención en una innovación que aún sigue pendiente, en su propio estilo de liderazgo, en su impacto e influencia y en su capacidad para generar los espacios necesarios que favorezcan redes internas de convers(a)cciones orientadas a la acción, de forma que este gran esfuerzo innovador pueda realmente tener un efecto multiplicador.

A día de hoy, a nadie se le escapa que el liderazgo es un arte directamente relacionado con la capacidad de generar o construir felicidad en una organización. La neurociencia está demostrando en la última década que las personas felices, las que sienten que se encuentran en un lugar seguro y que mantienen relaciones de confianza en su entorno profesional, aumentan notablemente su productividad respecto a las que se sienten amenazadas o en peligro.

Por otro lado, gran parte del talento que abandona las empresas (ese intangible que ha pasado de constituir el 35% del valor de la compañías en los años 80, al 95% en la actualidad), lo hace huyendo de los jefes tóxicos que acaban perjudicando seriamente la salud de sus colaboradores (se sabe que lo son más del 45% en España) debido a su desconfianza, inseguridad y dificultad para relacionarse, evolucionar y transformarse. Parece razonable concluir que el compromiso de las personas con sus jefes, equipos, proyectos y empresas disminuye drásticamente cuando son infelices (desmotivadas, insatisfechas, amenazadas y emocionalmente desconectadas) y aumenta significativamente cuando se sienten felices (visibles, competentes, escuchadas, seguras, reconocidas y valiosas), lo que se refleja directamente en  el aumento de su rendimiento.

La gran dificultad a la que nos enfrentamos es que, hasta hace poco más de dos décadas, la necesidad de comprometer a los trabajadores no aparecía ni en el Top 10 de preocupaciones de las empresas. Incluso las políticas de retribución funcionaban bastante bien con el básico sistema del ‘palo y zanahoria’ para aumentar su motivación, algo impensable cuando hablamos del talento. Eran tiempos en los que el conocimiento, la innovación, la creatividad o el talento no tenían gran peso en la organizaciones, ni tampoco en sus balances. Tiempos de certezas, de escenarios estables y previsibles, de creencias inmutables, de empresas grandes, burocratizadas y lentas, de jefaturas, jerarquías y organigramas piramidales donde la aplicación del ‘ordeno y mando’ y los clásicos sistemas de control y obediencia eran suficientes para alcanzar los objetivos.

Ahora ya no es así… ahora, los máximos responsables, los directivos, quieren, ¡necesitan!… el compromiso de sus colaboradores. Ya no basta con la obligación que generalmente surge del miedo a las consecuencias, porque el talento, que ya no se puede considerar mano de obra y no se compra solo con dinero, se rebela ante esta obsoleta manera de interpretar el poder y las relaciones. Ahora es él quien elige dónde florecer y este nuevo escenario provoca un cambio de paradigma en el que las organizaciones necesitan transformarse urgentemente en imanes atractores del talento, un bien mucho más escaso de aquí en adelante y, por lo tanto, más valioso que el mismísimo capital.

Los directivos y los departamentos de RR.HH. (teniendo en cuenta que las personas ya no son los recursos intercambiables de la época industrial, quizá deberían comenzar a pensar en un cambio de denominación y en una completa actualización y re-diseño de sus funcionalidades) deben asumir que, a diferencia de la obediencia, el compromiso no se puede exigir ni tampoco imponer, es una decisión personal e individual, es un regalo que las personas tenemos para ofrecer cuando sentimos que nuestros líderes realmente se lo merecen comportándose como personas dignas de confianza.

La gran innovación pendiente es por tanto la mejora radical de la calidad directiva que, según el Foro Económico de Davos, se ha desplomado en España en los últimos años pasando del puesto 27º en 2007 en el ranking mundial de este criterio al 49º en 2016. Teniendo en cuenta que el liderazgo es más decisivo que nunca en la sostenibilidad de las empresas, hasta el punto de ser responsable del 60% de su productividad, resulta inexcusable asumir esta imperiosa exigencia invirtiendo todo el tiempo, esfuerzo y recursos necesarios en su formación y desarrollo para conseguir elevar de forma drástica la calidad, el impacto y la influencia de los líderes en cualquier ámbito de actividad, así como su competencia para crear equipos de alto rendimiento.

Ese es el gran desafío al que se enfrentan quienes tienen el honor de liderar personas y equipos, necesitan atreverse a parar por un momento la inercia de sus vidas para reflexionar y mirar hacia dentro tomando consciencia de quién están siendo, de cuál está siendo su impacto en la organización, de cómo son sus actitudes, comportamientos y lenguaje, de cómo se sienten ellos y qué emociones generan en los demás, de cuál es la calidad de sus relaciones y de sus conversaciones, de quién quieren ser, de qué necesitan de ellos sus colaboradores y de cómo pueden ayudarles a crecer y desarrollar sus talentos… comenzando así un voluntario y deseado proceso de transformación que les convierta en líderes auténticos, en personas emocionalmente más inteligentes y al servicio de sus seguidores, capaces de diseñar el contexto necesario para atraer, cultivar y mantener el talento, creando y consolidando relaciones de calidad para formar equipos diversos, comprometidos y eficaces en los que apoyar la rentabilidad y sostenibilidad de sus empresas.