Hiperlíderes

El líder motiva y compromete. El hiperlíder apabulla y atolondra.

Entre las consecuencias de su perversa actuación se cuentan:

1. el gregarismo o inclinación desorbitada a uniformizar a los colaboradores
2. la aceptación acrítica de la praxis
3. la tendencia irracional a inhibir las discrepancias
4. la asunción borreguil de valores o directrices
5. una dependencia en la que se frena el desarrollo personal y profesional sobre la base de dejar que otro piense y decida.

La resignación colectiva es un mecanismo psíquico fruto del amedrentamiento por la percepción de que si uno no se amolda pasivamente caerá en el aislamiento. Es inicuo y tentador, porque evita los riesgos de la libertad. Pocos tan expertos como Lenin, Hitler, Stalin o Fidel Castro para lograr estos entornos. Lo he tratado con detalle en ¡Camaradas! De Lenin a hoy (LID), en El management del III Reich (LID) o en Entrevista a Stalin (Kolima). El terror contribuye el acatamiento rendido. Constituye un obstáculo casi insalvable para el impulso de personalidades creativas.

La independencia de juicio se relaciona con el avance de una individualidad sana. El autoritarismo, por el contrario, constituye un abisal entorpecimiento. Fromm propone que una libertad bien formada permite desarrollar una oportuna independencia del yo. Si no se obra así, el alma se funde con algo o alguien y vínculos secundarios sustituyen a los primarios y naturales.

Una manifestación expresiva del autoritarismo aparece en los impulsos de dominación (sadismo) y de sumisión (masoquistas). Algunas organizaciones, por falta de preparación de los directivos, cuando no por mala fe, alzan valladares. Entre otros: a) la innúmera normativa; b) la obsesiva homogeneidad; c) el freno a la espontaneidad; d) el estilo desatinadamente estructurado y jerárquico en la toma de decisiones; e) el fomento de una actitud pasiva ante las indicaciones de los directivos.

Cuando esto sucede, difícilmente los profesionales pueden experimentar rectas condiciones psicológicas para la creatividad, como -de nuevo siguiendo a Fromm- “sentirse origen de los propios actos”, “capacidad de aceptar el conflicto y la tensión de la polaridad”, “disposición para renacer cada día”.

Frente a la aconsejable apertura a nuevas experiencias se desarrolla la intolerancia a la ambigüedad y una escasa motivación para abrirse con la ilusión de alcanzar un enriquecimiento humanizador. Se impone una indisposición para el cambio o rigidez. Se genera autoritarismo, dogmatismo, visión maniquea (buenos, los de dentro; malos, todos los demás), menosprecio por lo no explicado por la propia institución, etc.

Estos males son el caldo de cultivo en el que sigue promoviéndose la personalidad patológica del líder devenido en hiperlíder.  Escribían de un personaje con algunas de estas categorías: «es encantador, grato y persuasivo cuando se está a su favor. E intolerante, intratable y grosero cuando no se aceptan sus criterios».

Esos psicópatas, narcisistas de manual, suelen acopiar estas características:

• Capacidad verbal y de seducción para los menos preparados.
• Autoestima inmoderada.
• Urgencia por escuchar ditirambos de los aduladores.
• Tendencia a mentir, que algunos esconden bajo presuntos cambios de opinión.
• Comportamiento manipulador.
• Carencia de sentimiento culpa o remordimiento
• Vida en un mundo paralelo, al estilo de María Antonieta tal como expresó el presunto sucedido histórico de recomendar pasteles a quienes no podían disponer de pan.

Con frecuencia aparecen camarillas que, al no manifestar desacuerdo con esas actitudes, parecen aprobar esas conductas. El peligro del híperliderazgo es cercano y resbaladizo.