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«He aprendido que los errores pueden ser tan buenos profesores como el éxito»
Jack Welch
Cultura comunicativa y cultura organizativa
Uno de los principales retos a los que se enfrentan todas las organizaciones a la hora de mejorar su efectividad es mejorar sus hábitos de comunicación interna, un conjunto de prácticas y normas no escritas que forma parte de todas las culturas corporativas y que normalmente se encuentra fuertemente enraizado en ellas.
La falta de hábitos de comunicación efectivos supone un serio obstáculo ante cualquier otro proceso de cambio y mejora que se pretenda llevar a cabo en la organización, en la medida que afecta sustancialmente a la transmisión y el entendimiento de qué se quiere hacer, por qué y para qué se quiere hacer o cómo se quiere hacer.
No hay cambio efectivo sin comunicación efectiva
Por desgracia, la mayoría de los departamentos de comunicación interna en las organizaciones rara vez se cuestiona la efectividad de sus hábitos comunicativos, por lo que la innovación en este campo suele limitarse a probar nuevos canales, cada vez más tecnificados, pero sin cambios significativos en la cultura comunicativa.
Kim Scott, ex-directiva de Google, es autora del libro «Radical Candor: Be a Kickass Boss without Losing your Humanity», que podríamos traducir como «Franqueza Radical: cómo ser un gran jefe sin perder tu humanidad».
La tesis de trabajo de Kim es que el feedback efectivo tiene que ser sincero y directo, sin florituras ni rodeos, evitando la fácil tentación de lo «políticamente correcto» para centrarnos en transmitir información útil y relevante de la forma más adecuada para poder ser comprendida, asimilada y convertida en acción por la otra persona.
Comunicar con «Franqueza Radical»
Kim propone una sencilla matriz en la que combina lo que considera los dos factores clave de la comunicación efectiva: el «cuidado personal» y el «desafío directo».
El «cuidado personal» es el interés y la preocupación genuinos por ayudar a la otra persona. Frente al supuesto valor de la comunicación fría e impersonal – la mal llamada «comunicación profesional» – se propone una alternativa sincera y cercana, en la que hablas a la otra persona igual que lo harías si fuera amiga tuya.
El «desafío directo» consiste en decir las cosas tal y como son, sin edulcorarlas ni callarlas, pero evitando los juicios de valor. Por ejemplo, si queremos hacer entender a otra persona que su intervención ha sido aburrida, podríamos aludir a hechos, como «he visto bostezar varias veces a diversas personas», o a opiniones como «me he aburrido con tu presentación» o «tu presentación me ha parecido aburrida». Lo que habría que evitar siempre serían juicios de valor del tipo «tu presentación ha sido aburrida» o «la gente se ha aburrido en la presentación».
De la combinación de estos dos factores, y en concreto de su presencia o ausencia, se derivan cuatro posibles tipos de comunicación:
1) La insinceridad manipuladora
Tiene lugar cuando ambos elementos están ausentes. La persona no nos importa y tampoco queremos meternos en problemas. Le decimos lo que nos resulta más cómodo, a sabiendas de que le resultará poco o nada útil.
2) La agresión ofensiva
Tiene lugar cuando el «desafío directo» se lleva a cabo desde la ausencia del «cuidado personal». Comunicamos de forma sincera y abierta, pero sin haber demostrado antes a esa persona que nos importa y que realmente queremos ayudarla.
3) La empatía ruinosa
Es el error más común en las organizaciones, y se produce cuando existe una preocupación genuina por la otra persona, pero se evita el «desafío directo». La empatía ruinosa es una forma de comunicación egoísta, en la medida que, bajo la excusa de no herir a la otra persona, nos comunicamos con ella de forma inefectiva, cuando la realidad es que lo hacemos porque decirle las cosas tal y como son nos genera incomodidad.
4) La franqueza radical
Es el modelo de comunicación efectiva que propone Kim Scott. Consiste en dejar claro a la otra persona que nuestras ganas de ayudar son genuinas, que nos importa, y que es desde este interés sincero desde donde le ofrecemos información real y relevante con el convencimiento de que le puede resultar útil.
Conclusión
El error es la base del aprendizaje. Los errores son útiles porque proporcionan información que nos permite cambiar conductas y probar otras nuevas, que nos acerquen más y mejor a los resultados deseados.
Para decidir qué otras conductas probar – como ocurre con cualquier proceso de decisión – es importante contar con información útil y relevante sobre qué funciona y qué no de las conductas previas. Parte de esa información la conocemos, pero parte no.
El feedback de calidad nos permite completar la información que necesitamos para decidir mejor qué hacer distinto a partir de ahora. La «insinceridad manipuladora», la «agresión ofensiva» o la «empatía ruinosa» son formas inefectivas de comunicación que, o bien no proporcionan la información necesaria, o lo hacen de tal manera que resulta poco aprovechable, al generar rechazo.
Decir las cosas como son, pero con humanidad, es la forma más efectiva de hacer llegar información útil y relevante a los demás. Esta forma de comunicar, la «franqueza radical», es una competencia y, por tanto, cualquier persona puede aprender y practicar el feedback efectivo.
