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Hay trabajos en los que reaccionar forma parte de la propia naturaleza del puesto. Pensemos, por ejemplo, en las urgencias de un hospital: buena parte del trabajo consiste precisamente en atender situaciones imprevistas cuya importancia deter-mina qué debe hacerse a continuación.
En el extremo contrario encontramos ocupaciones en las que las urgencias reales son poco frecuentes y donde el valor depende, sobre todo, de disponer de espacios prolongados de concentración. El desarrollo de software o determinados trabajos de análisis serían buenos ejemplos.
Muchas empresas se encuentran en una posición especialmente compleja porque en ella conviven ambas realidades. Una parte del trabajo exige capacidad de reacción: consultas de clientes, requerimientos, inspecciones, incidencias o plazos que no pueden esperar. Al mismo tiempo, otra parte importante de su valor profesional de-pende precisamente de lo contrario: estudiar documentación, analizar un caso, pre-parar una respuesta o elaborar un informe con criterio.
El profesional tiene que reaccionar y pensar. Y ambas cosas compiten por el mismo recurso: nuestra atención.
Lo inmediato juega con ventaja
Nuestro cerebro está especialmente preparado para detectar cambios y reaccionar ante aquello que aparece de forma inesperada. Es un mecanismo que nos ha resul-tado extraordinariamente útil durante miles de años y que continúa condicionando nuestra forma de trabajar.
Por eso lo nuevo, lo llamativo o lo que llega acompañado de cierta presión adquiere fácilmente una prioridad aparente. Sin embargo, que algo acabe de llegar no sig-nifica que sea lo que más valor aporta hacer en ese momento.
A ello se añade otra tendencia igualmente humana: preferimos aquello que requiere menos esfuerzo cognitivo. Las actividades conocidas, sencillas o rápidas generan menos fricción que aquellas que nos obligan a detenernos, pensar y enfrentarnos a cierta incertidumbre.
Esto explica una paradoja habitual: podemos terminar la jornada después de haber trabajado intensamente y, sin embargo, haber pospuesto precisamente aquellas tareas que requerían nuestra mayor capacidad profesional.
No es un problema de falta de esfuerzo, sino de cómo decidimos dónde enfocar nuestra atención.
¿Cuánta reactividad exige realmente el trabajo?
Cada profesión incorpora, por su propia naturaleza, un determinado nivel de reacti-vidad. En algunos trabajos es muy elevado; en otros, prácticamente residual. En una gran mayoría de empresas será necesariamente intermedio.
La cuestión, por tanto, no es eliminar las urgencias ni aspirar a jornadas perfecta-mente previsibles. La pregunta relevante es otra: ¿qué parte de nuestra reactivi-dad viene realmente exigida por el trabajo y qué parte procede de cómo he-mos organizado el trabajo?
Cuando cualquier canal puede utilizarse para cualquier asunto y cualquier entrada reclama atención inmediata, la interrupción deja de ser una excepción y pasa a con-vertirse en el sistema habitual de funcionamiento.
Y cuando eso ocurre, corremos el riesgo de confundir disponibilidad con interrupción permanente.
Priorizar en un entorno imprevisible
Una respuesta habitual ante esta situación consiste en intentar planificar todavía más: ordenar tareas, asignar prioridades o reservar espacios en la agenda. Todo ello puede ser útil, pero tiene un límite evidente en entornos donde los imprevistos for-man parte de la actividad cotidiana.
Priorizar no consiste en adivinar por la mañana cómo transcurrirán exactamente las siguientes ocho horas. Consiste, de forma mucho más realista, en decidir qué tiene más sentido hacer ahora entre las distintas opciones disponibles.
Eso implica aceptar algo que a menudo olvidamos: hacer una cosa significa dejar temporalmente otras sin hacer. La clave está en que aquello que dejamos sin hacer no desaparezca.
No todo lo que llega necesita resolverse en ese instante. Cuando estamos haciendo algo, muchas de esas entradas pueden simplemente aparcarse para evitar que se-cuestren nuestra atención. Luego, en un momento destinado a ello, podremos pen-sar y decidir qué hacer con cada una y organizar los recordatorios necesarios para atenderlas cuando corresponda. Es una forma de trabajar distinta a la reacción permanente: separar lo que llega de la decisión sobre qué hacer con ello.
En este contexto, la tecnología puede ser una gran aliada. En cualquier negocio, donde conviven expedientes, plazos, comunicaciones, documentación y tareas pen-dientes, disponer de herramientas que permitan tener toda esa información bajo control resulta imprescindible. Pero tener más información disponible no elimina la necesidad de decidir a qué prestamos atención en cada momento. La tecnología puede ayudarnos a que nada se pierda; decidir qué merece nuestra atención ahora sigue siendo una responsabilidad personal y profesional.
Proteger el trabajo que no hace ruido
Las urgencias tienen una característica que juega a su favor: saben llamar nuestra atención.
El trabajo que exige reflexión no suele hacerlo. Puede esperar durante horas o días sin protestar, aunque de su calidad dependa buena parte del valor que ofrecemos a nuestros clientes.
Por eso la efectividad no consiste únicamente en responder con rapidez cuando realmente hace falta. Consiste también en crear las condiciones necesarias para que el trabajo que requiere análisis, concentración y criterio disponga de la atención que merece.
Una empresa efectiva no es necesariamente la que responde inmediatamente a to-do, sino la que sabe a qué debe reaccionar ahora, qué puede esperar y cómo garantizar que aquello que espera recibirá después la atención adecuada.
Las urgencias forman parte del trabajo.
Que se conviertan en nuestra forma habitual de trabajar, no.
