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Las transacciones de talento se están incrementando progresivamente. La actividad de un buen número de empresas en muchas geografías se ha despertado definitivamente. Una de las consecuencias inminentes de este despertar es la necesidad de identificar, seleccionar e incorporar nuevos profesionales a la organización.
Envueltos en la euforia de la activación del mercado podemos caer en el error de olvidar con demasiada rapidez la situación vivida años atrás en la que muchos profesionales con capacidades y talentos imponentes fueron expulsados de sus respectivas organizaciones cuando los proyectos para los que fueron contratados desaparecieron o cuando sus empleadores no tuvieron forma de hacer frente al precio por el que les habían contratado; en definitiva, un pasado reciente que nos debe invitar a pensar que identificar, seleccionar e incorporar talento es una tarea que conlleva altas dosis de responsabilidad…
Atraer el talento no es un mero acto de flirteo sino un ejercicio de responsabilidad mediante el cual un profesional identifica y analiza en qué medida las expectativas, intereses, anhelos y capacidades de otro profesional permiten aportar valor ante las necesidades de una organización, e, idealmente todo ello en el marco de conversaciones de valor…
Sin embargo, en este despertar de ofertas y demandas no parece que haya evolucionado excesivamente el enfoque de la mayoría de estrategias de atracción e incorporación de talento. Todavía una gran mayoría de organizaciones sigue anclada en un buen puñado de convenciones cuando se trata de identificar y atraer talento… árboles que impiden en no pocas ocasiones ver el bosque…
El poder de la marca Vs el poder de la persona
Una de las prácticas más extendidas y generalizadas en cualquier proceso de atracción de talento consiste en hacer una mirada selectiva a aquellos profesionales que están trabajando en organizaciones con marca «Premium» o que gozan de buena reputación en sus respectivos sectores. La mayoría de reclutadores y seleccionadores pierden su objetividad en el momento en que dan más relevancia a aquellos profesionales que desarrollan su actividad en empresas de… «primer nivel». Nos dejamos (me incluyo…) guiar por la creencia de que en una empresa de renombre trabajan «los mejores» y, en ese proceso cargado de sesgo se nos escapan de nuestro radar y entre los dedos, profesionales cuyas dosis de motivación y sus habilidades se encuentran por encima de ese teórico «primer nivel»… profesionales a quienes nunca llegaremos ni siquiera a conocer por que su empleador actual nos parece de segunda o tercera categoría. Dejarse atraer por el poder de la marca para la que trabaja un profesional en lugar de dejarse atraer por el poder de la persona en sí misma es un peligroso y limitante convencionalismo en materia de identificación de talento.
La trampa de la endogamia sectorial
En la misma línea, la mayoría de reclutadores y seleccionadores nos dejamos atrapar por la peligrosa trampa de la endogamia sectorial. «Que tenga experiencia en el sector/industria» es una afirmación tan categórica como ineficaz para un enorme número de posiciones y roles en la economía del conocimiento. Fundamentalmente cuando se trata de seleccionar profesionales que trabajan en posiciones «staff» o también mal llamadas de «soporte a negocio». Incluso cuando se trata de identificar y seleccionar profesionales cuyo foco será el «core business» operacional y comercial de la compañía, parece cada vez menos inteligente focalizar los esfuerzos de atracción del talento solo en profesionales que provengan o hayan desarrollado su actividad fundamentalmente en el mismo sector. Una convención apalancada en la creencia de que conocer el sector o la industria es garantía de altos niveles de desempeño y productividad; nada más lejos de la realidad. Sin embargo y pese a que no exista una correlación directa muchos profesionales del área de talento caen en la emboscada de la endogamia sectorial… fomentando de esa manera altos niveles de homogeneidad sectorial dentro de la organización, una práctica cuando menos cuestionable si tenemos en cuenta que nuestro entorno socio-empresarial requiere cada vez más desarrollar una mirada más divergente y más plural para hacer frente a la complejidad y al cambio que vivimos.
La paradoja de la experiencia previa (en el puesto)
Y, en la misma línea convencional, los profesionales del área de talento solemos caer en la tentación de tratar de identificar y seleccionar a aquellos profesionales que cuenten con experiencia específica en el mismo «puesto de trabajo»… una práctica poco productiva que se apalanca en la creencia de que un puesto tiene el mismo impacto, contenido y carga funcional en todas las organizaciones… algo, probable en puestos de trabajo manuales propios de la economía industrial pero absolutamente improbable en cualquier rol que tenga lugar en la economía del conocimiento…
En la economía del conocimiento la naturaleza del trabajo ha cambiado, este es mucho menos evidente y predecible que en la economía industrial. En otras palabras, la probabilidad de que en el corto plazo cambie el contenido y las tareas y responsabilidades asociadas a cualquier «puesto de trabajo» en la economía del conocimiento es extremadamente elevada. Una probabilidad que pone patas arriba la creencia de que un profesional que ya ocupó un puesto… volverá a hacer exactamente lo mismo en un puesto «parecido «en otra empresa…
Dedicamos nuestra energía a identificar profesionales portadores de una experiencia concreta para un puesto específico cuando paradójicamente el puesto y lo que se haga desde él será sustancialmente diferente de aquellas tareas y responsabilidades que hemos identificado y contratado…
De la convención a la convicción…
Dejarse embaucar por el efímero glamour que proporciona prestar servicios para un empresa conocida o «premium» en lugar de descubrir el talento genuino que cada persona atesora por si misma…
Limitar el universo de atracción del talento solo a aquellos profesionales que proceden del mismo sector pensando que enriquecemos la organización cuando en realidad tan solo contribuimos a homogeneizar la forma de ver la realidad… en lugar de permitir el acceso de profesionales de procedencia diversa cuya divergencia permita hacer frente a contextos más complejos e inciertos..
Y, dejarse atrapar por la idea de que un profesional con experiencia en un puesto en concreto volverá a desarrollar exactamente las mismas funciones en ese…»mismo puesto» en lugar de identificar profesionales camaleónicos ante el cambio con la energía suficiente como para crear su propio puesto de trabajo en función de las siempre cambiantes e impredecibles circunstancias…
Se trata de poderosas convenciones en materia de atracción de talento… que lejos de generar valor, cada vez más suponen un freno ante la necesidad de identificar y atraer el talento desde otras convicciones….
La convicción de que un profesional tiene una capacidad y una huella personal que trasciende a la marca de quien le emplea…
La convicción de que cuanto más diversa sea la procedencia del talento más completa será la capacidad de análisis de la realidad de toda la organización y por ende más fiable será su capacidad de reaccionar al mercado…
La convicción de que la experiencia previa es efímera y que no es necesario aportar esa experiencia tanto como contar con las skills y competencias necesarias que permitan a un profesional diseñar y construir su propio puesto de trabajo generando valor genuino para el negocio…
En definitiva, acciones que definen un nuevo tiempo en términos de identificación, atracción y selección de talento… un tiempo en el que organizaciones, líderes y profesionales deben poner el foco en el talento con absoluta convicción…
