Inglés
En la era de la economía industrial, las empresas podían tener éxito siendo más eficientes que sus competidores. Hoy, en la llamada era del conocimiento y la innovación, eso no es suficiente. Ante la velocidad a la que se producen los cambios, las empresas deben ser capaces de innovar, y de ofrecer constantemente productos y servicios que ofrezcan nuevo valor y superen las expectativas de sus clientes.
La innovación, en especial la innovación radical, precisa de capacidades organizativas distintas a la excelencia operativa. De ahí la necesidad de crear empresas ambidiestras, capaces de explotar el negocio actual y explorar, a la vez, nuevas oportunidades. Lograrlo no es tarea fácil. El primer paso es asumir que las habilidades, herramientas y modelos mentales válidos para la eficiencia y la explotación del negocio actual, no sirven para explorar y generar nuevos descubrimientos.
El gran reto es lograr que ambos enfoques, pese a todas sus diferencias, convivan de manera armoniosa en el seno de una misma organización. Ese cometido debe implicar a cuantas más funciones mejor. Aunque sin duda, la función de Recursos Humanos deberá tener un papel protagonista, al ser la gestión de personas un aspecto clave para lograr culturas que permitan combinar eficiencia e innovación.
La cultura organizativa refleja los valores, las normas y los modelos mentales que las personas de una organización comparten. Se trata por lo tanto de un aspecto clave a la hora de lograr entornos de trabajo que favorezcan la innovación. Elementos como la curiosidad, la autonomía, la voluntad de asumir riesgos y la apertura a nuevos puntos de vista, son vitales para lograr que la innovación pase de ser un concepto abstracto a una realidad generadora de impacto.
Sin embargo, la mayoría de empresas no disponen de la cultura propicia. Descartan las nuevas ideas, no se sienten cómodas gestionando la incertidumbre y el riesgo, establecen jerarquías, y buscan mecanismos de control para lograr maximizar su eficiencia. Hacer cada vez mejor lo que hacen, y evitar la divergencia, son sus objetivos principales. Se ha creado toda una disciplina en torno a esta idea. El management tal y como lo conocemos hoy en día, surge justamente del interés por controlar, y buscar la excelencia operativa. Pretender innovar con esos mismos principios, es apostar por un fracaso seguro.
Existen una serie de prácticas, que afectan a las distintas funciones, que deben ser desaprendidas si lo que se desea es crear entornos innovadores. Eso implica aprender e implementar otras de nuevas. Y eso es también así, para la función de Recursos Humanos, cuya meta debe ser la de crear y mantener la cultura idónea para que la innovación sea fomentada y apoyada.
Si bien, muchos de los sistemas tradicionales de RRHH tienen sentido en la empresa ambidiestra, en muchos casos estos deberán ser reformulados, y otros de nuevos deberán ser creados. Al hablar de sistemas relacionados con la gestión de personas, me refiero entre otras cosas al sistema de planificación de recursos humanos.
Un sistema efectivo de planificación de recursos humanos, es clave para innovar.
Bajo esta categoría se incluye analizar y determinar las necesidades de talento, tanto presentes como futuras. Lo cual implica conocer en profundidad el negocio, las áreas en las que se pretende innovar y las capacidades necesarias para ello. A partir de aquí se deberá decidir si desarrollar al talento interno, o contratar a personas externa.
Gestionar la innovación radical tiene poco que ver con la media, la convergencia y el consenso. En realidad está mucho más relacionada con lo atípico, lo divergente y lo extremo. Es importante tener esto muy presente a la hora de seleccionar y contratar a las personas que deben contribuir con su talento a innovar.
Las personas y las organizaciones tendemos a repetir hábitos, lo que hace que sea difícil crear productos y servicios suficientemente originales y diferentes. Esos mismos hábitos, hacen que sea también complicado identificar nuevas variantes de valor. El tipo de valor más fácil de ver es aquel que ya se está ofreciendo, y que constituye la lógica dominante de la empresa, o incluso del sector.
La obsesión por encontrar personas que encajen en la cultura debe ser complementada con la diversidad que la innovación demanda. Las empresas deben ser específicas acerca de aquellas características que no son negociables, pero deben asegurarse de que esos criterios les permiten reclutar a personas con puntos de vista y estilos cognitivos muy diversos.
Esas personas contribuyen a cuestionar las prácticas actuales. La diversidad es una pieza central de la innovación. De ahí la importancia de adaptar nuevas prácticas que garanticen la presencia y la gestión de personas muy diferentes trabajando para una misma organización. Entre ellas, la de establecer procesos de reclutamiento orientados a buscar personas poco convencionales, y que no encajen en la cultura actual.
Un ejemplo de ello es L’Oréal, la empresa de cosmética más grande del mundo, ha establecido un proceso de selección separado del habitual, para el grupo que ellos llaman los «no convencionales». Se trata de personas con perfiles interesantes, pero que difícilmente hubiesen superado un proceso de selección orientado a cubrir posiciones cuya función fuese la explotación del día a día.
Cada vez más empresas son conscientes de que la innovación proviene de los extremos y que solo empleando a personas que piensen diferente y que sean capaces de generar nuevas combinaciones de elementos, estarán en condiciones de enfrentarse a los retos del siglo XXI.
Sin embargo, no hay que perder de vista que la diferencia genera conflictos. Retener y contratar a personas poco convencionales y con un gran potencial innovador puede resultar un verdadero desafío. En muchos casos no resultan personas fáciles de gestionar. Suelen ser anárquicos, con poco interés por los demás, incluso egocéntricos, poco agradables y sin demasiada capacidad para trabajar en equipo. Pese a todo, son indispensables para lograr innovaciones de gran calado.
Al igual que otras áreas del «management» tradicional deben reformularse para adaptarse a la necesidad de innovar de manera repetida, lo mismo sucede con la función de Recursos Humanos. Si las personas son las que deben innovar, debe entenderse muy bien como gestionarlas para obtener todo su potencial innovador y asegurar que la empresa cuenta con personas capaces de ver lo que la mayoría no ve.
Esto implica abandonar prácticas que hasta hoy han sido consideradas dogma, y adoptar otras de nuevas. Durante años se ha resaltado la importancia de reclutar a personas alineadas con los valores de la empresa, y descartar a aquellas que por ser diferentes, podrían distorsionar la homogeneidad de la plantilla. El nuevo mensaje es que si se quiere innovar, se deben contratar a personas que no encajen en la cultura organizativa, y que sean capaces de cuestionar la lógica dominante.
