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Por Octavio Ballesta: Asesor, profesor y facilitador en procesos de gestión del talento, liderazgo, negociación y toma de decisiones empresariales.
La innovación empresarial es considerada como el vector esencial de diferenciación competitiva, en los nuevos ámbitos de mercado y de negocios, de la Economía del Conocimiento.
Afrontamos como directivos, líderes y empresarios, realidades definitivamente diferentes a las que en su tiempo dieron vida a los escenarios predecibles, estables y apacibles de la Era Industrial.
La transición a las nuevas prácticas y enfoques con los que ha de gestionarse la empresa competitiva actual, continúa siendo subestimada, por directivos y líderes que estando convencidos de que no es pertinente apostar al desarrollo de proyectos de transformación, aun se refugian en sus zonas de confort, mando y poder.
Semejante actitud coloca en situación de riesgo, la salud, rentabilidad y viabilidad de sus empresas. Desestiman entonces, cualquier oportunidad de decidir en torno a la ejecución de un plan de acción cuyo alineamiento estratégico y visión de futuro, facilite la necesaria e impostergable transformación de la empresa.
Inmersos en la economía del conocimiento, no en los años gloriosos de la Revolución Industrial.
La convergencia de distintos enfoques tecnológicos para posibilitar la creación de nuevos modelos de negocios; la recuperación firme y sostenida de la economía global; la irrupción de prácticas emergentes de Gestión del Talento y Desarrollo Organizacional; y la confluencia de distintas generaciones de profesionales, con múltiples enfoques e intereses; contribuyen a conformar un entorno empresarial, cuya acelerada transformación, lo torna cada vez más complejo, incierto, volátil y ambiguo.
El ecosistema empresarial está sumido en una dinámica de cambio cada vez más acelerado, en ocasiones disruptivo. Esta tendencia afectará a cualquier empresa, independientemente de su tamaño, sector de actividad económica, y localización geográfica.
Atrás quedaron los días cuando era posible modelar la gestión y dirección de la empresa, apelando a la pragmática y sistemática ejecución de planes estratégicos con horizonte de tres a cinco años.
Ya es parte de la historia, aquel deseo ardiente de muchos profesionales talentosos del pasado, de crecer y desarrollarse en una empresa grande y prestigiosa, donde pudiesen permanecer durante toda su vida profesional.
Con estilos de dirección basados en dinámicas de mando, control y obediencia ciega, difícilmente se logrará atraer, motivar y retener a los mejores talentos del mercado, y asignarlos con solución de continuidad, a proyectos estratégicos de innovación empresarial.
La innovación como paradoja para gestionar personas
Relevante al éxito de la empresa que compite en los nuevos escenarios de mercado y de negocios de la Economía del Conocimiento, es su capacidad para acceder y retener al mejor talento del mercado, y su manifiesta intención de cuestionar prácticas y enfoques de gestión, para adaptarlos dinámicamente a realidades de negocios, cada vez más complejas e impredecibles.
En esta dinámica de transformación acelerada, en la que se pretende acoplar la evolución de la empresa a la incesante transformación del mercado, es pertinente contar con la participación de una función de Recursos Humanos, que ha de trascender su tradicional legado basado en prácticas administrativas y transaccionales, y además, reinventarse rápidamente, si quiere estar a la altura de los nuevos retos planteados para el área de gestión de personas.
Aunque sabemos que la innovación es el arte de crear nuevos y/o mejores productos, servicios y procesos, cada organización, dependiendo de su cultura y estilo directivo la interpretará y la asumirá de una u otra manera.
Es un sinsentido afirmar que una empresa esté en condiciones de innovar, solo por el hecho de que los postulados de su Misión y Visión incluyan alguna vaga referencia a este concepto.
No es invirtiendo en la implantación de un departamento de Investigación y Desarrollo, como una empresa dinamizará a los mercados y deleitará a sus clientes con nuevos productos y servicios.
No es creando un evento del estilo del «mes de la innovación», como una organización se diferencie del resto y comience a renovar su portafolio de productos y servicios para mejorar su perfil competitivo.
Hablamos entonces de la pertinencia de crear y desarrollar una cultura innovadora. El imperativo estratégico para lograr una diferenciación competitiva sostenible en la Era del Conocimiento es la innovación.
La innovación empresarial la construyen personas talentosas y motivadas, que se cohesionan en torno a una inspiradora visión de negocios, para generar productos y servicios que deleitan a personas, que constituyen su mercado objetivo.
Describamos entonces, algunas iniciativas para reinventar la función de recursos humanos de una empresa tradicional, y propiciar con ello, el desarrollo de una cultura innovadora que funja como definitivo y sostenible diferenciador competitivo.
- Desarrollar la capacidad de atraer y retener al mejor talento del mercado
No es suficiente que Recursos Humanos dedique su mejor esfuerzo a atraer al mejor talento del mercado, si tóxicas condiciones laborales, estilos autoritarios de dirección, pobre visión de negocios, y escaso alineamiento a la estrategia del negocio conspiran contra las posibilidades reales de formar, desarrollar y motivar a talentos que en circunstancias favorables harían una diferencia positiva en el desempeño financiero y en el posicionamiento de mercado de la empresa.
Es relevante entonces, apoyar el desarrollo de procesos de atracción, incorporación y desarrollo de talentos, donde se garantice una buena correspondencia entre los intereses, valores y principios que hacen únicas a las personas, y los valores, creencias y objetivos estratégicos inherentes a la cultura y estilo de gestión de la empresa.
Iniciativas de gestión de la marca empresarial como excelente empleador y buen lugar para trabajar han de trascender los límites físicos de la empresa, utilizando distintas tecnologías sociales para articular una estrategia de comunicación asertiva, que cautive e interese a los talentos que la empresa necesita captar para lograr sus objetivos de negocios.
Colaboradores satisfechos, motivados por lo que hacen, comprometidos a su empresa e identificados con su misión, visión y valores pueden referir a profesionales amigos que deseen aportar su tiempo y talento a la empresa.
Necesitamos gente apasionada por lo que hace; requerimos líderes que crean en los valores empresariales y se apropien de los objetivos estratégicos de la compañía para traducirlos en acción efectiva; hacen falta directivos más conscientes del valor que las personas aportan para desarrollar la estrategia empresarial y agregar valor y bienestar.
- Atraer, formar, motivar y retener a los líderes que la organización precisa
Si hablamos de generar procesos de innovación empresarial que agreguen sólido valor de negocios, necesitamos del aporte de líderes transformadores y comprometidos, capaces de inspirar a sus equipos multidisciplinarios a que aporten su mejor quehacer en la construcción de una visión significativa, relevante para la empresa, y capaz de aportar sustantivo valor de mercado.
Necesitamos líderes que sientan a su empresa como propia y gestionen a sus equipos con entusiasmo, emoción, sentido de propósito y neto alineamiento a la estrategia empresarial.
Hablamos de un estilo de liderazgo transformador y descentralizado, orientado al desarrollo de otros, y con la disposición de ofrecer a sus mejores talentos, oportunidades ciertas de expandir sus espacios de aprendizaje, decisión e influencia.
Modelos de competencias adaptados al perfil de actitudes y capacidades de los líderes que la organización necesita; mapas de talento orientados al desarrollo y retención de perfiles clave; programas de sucesión en roles de liderazgo relevantes al éxito de la empresa; son todos ellos, recursos válidos para garantizar los líderes requeridos para el desarrollo de una cultura innovadora…
Se trata de conformar una empresa dotada de la capacidad de tomar partido de cualquier crisis, y derivar de ella, nuevas oportunidades de negocio porque comprende las necesidades del mercado y asume los riesgos necesarios, para desarrollar y ofertar los productos y servicios que sus clientes, en realidad, necesitan y anhelan.
- Repensar y reinventar la tradicional evaluación de desempeño
La evaluación tradicional de desempeño al estar basada en criterios estadísticos de ranking forzado, introduce profundas inequidades, que afectan sensiblemente a los colaboradores de mayor talento y potencial.
En la mayoría de las organizaciones, la evaluación de desempeño suele estar asociada a objetivos de formación y desarrollo, al cumplimiento de metas inherentes a la posición, y a ajustes de la retribución que suelen ser establecidos aplicando criterios basados en bandas rígidas. Estas políticas salariales discriminan a talentos excepcionales, cuya productividad y potencial inventivo suelen ser muy superiores al del colaborador promedio del mercado.
El carácter semestral o anual que caracteriza la aplicación de este instrumento, poco ayuda a levantar la motivación y el entusiasmo, de talentos que deberían estar plenamente implicados y comprometidos en equipos de alto rendimiento. Es imperativo garantizar la permanencia de talentos, cuyos logros, iniciativa y creatividad, sean suficientes y relevantes, para superar a la competencia en mercados frecuentemente expuestos a transformaciones de corte disruptivo.
En equipos de alto rendimiento, un colaborador talentoso puede reportar en sucesivos proyectos, a varios líderes o supervisores. A su vez, él o ella puede interactuar con otros líderes, clientes internos, proveedores y miembros de su equipo.
La retroalimentación que un colaborador recibe de su líder, de sus homólogos o de sus clientes internos, no ha de estar circunscrita a un evento semestral o anual, cuya ejecución suele ser asumida con prisa y desdén por las instancias responsables de su aplicación, amen del pobre valor motivacional que este reporta.
Organizaciones ágiles, centradas en la innovación, y comprometidas con la satisfacción recurrente de sus clientes, promueven ricas conversaciones entre los distintos integrantes de los equipos, diversos líderes y sus clientes internos, para los fines de mejorar la productividad, fomentar el compromiso y consumar el necesario alineamiento de la ejecución del proyecto a la estrategia del negocio.
- Tecnologías de punta, para posicionar la función de Recursos Humanos como agente relevante de transformación empresarial
La emergencia de nuevos enfoques tecnológicos basados en redes sociales, dispositivos móviles, Big Data, y aplicativos en la nube, ofrece grandes oportunidades a los responsables de gestionar personas para potenciar el potencial transformador de sus prácticas y enfoques, en beneficio de organizaciones que pretenden ser líderes del mercado.
Las tecnologías sociales pueden ser utilizadas por una nueva función de RRHH, para promover la relevancia de la marca empresarial como gran empleador y excelente lugar para trabajar.
Las redes sociales son insuperables para sostener conversaciones relevantes entre analistas de reclutamiento y selección, y potenciales candidatos, tanto pasivos, como aquellos que evidencian visible interés de trabajar en la empresa.
Aprovechando las facilidades de movilidad y acceso en la nube que ofrecen las nuevas tecnologías de información y comunicación, Recursos Humanos puede derivar excelentes oportunidades para mejorar el salario emocional, gracias a la aplicación de programas que potencien la flexibilidad horaria, y favorezcan la conciliación entre la vida familiar y el quehacer profesional.
Una función de Recursos Humanos que adopta un rol de protagonismo en la construcción y desarrollo de una cultura de innovación, ha de hacer suya la implantación y gestión de proyectos basados en tecnologías sociales, dado su gran impacto potencial, en la conformación de ecosistemas de innovación, y en la implantación de dinámicas de trabajo colaborativo.
- Fortaleciendo las competencias de Recursos Humanos, en la gestión de la cultura y la comunicación corporativa
Las nuevas tecnologías sociales ofrecen a una función de Recursos Humanos con suficiente influencia estratégica y sólido perfil directivo, la soñada oportunidad de influir en elementos de la cultura que son relevantes para desarrollar una estrategia de innovación, con horizonte de largo plazo.
Desafiando las restricciones que imponen políticas y normas que establecen pautas de control en la ejecución de proyectos empresariales, y derribando los silos funcionales que impiden el trabajo eficaz y eficiente de equipos multidisciplinarios, se estarán sentando las bases para facilitar la discusión libre de ideas, que surgen desde numerosas perspectivas funcionales y analíticas.
Solo así pueden derivarse interesantes iniciativas, que a través del desarrollo de proyectos de corte innovador permitan crear valor diferencial de negocios, fortalecer la posición competitiva de la empresa, sorprender a mercados muy dinámicos y deleitar a clientes muy exigentes y escépticos.
- Apostando a buenas prácticas de gestión del talento
Las organizaciones más innovadoras, suelen ser aquellas que generan mayor rentabilidad, y son líderes de sus respectivos segmentos de mercado. Son también las organizaciones donde las personas más talentosas quieren trabajar, permanecer en ellas, y desarrollarse profesionalmente.
Necesitamos personas motivadas, que estén implicadas a su rol, que sientan a la empresa como propia, y estén identificadas con líderes, cuya empatía, visión estratégica y sentido de propósito sean determinantes para consolidar objetivos operacionales, de mercado y de negocios superiores a los que pudiese alcanzar la empresa promedio.
Buenas prácticas de gestión del talento han de aplicarse sistemáticamente, de modo tal que el colaborador talentoso y motivado a aportar su mejor esfuerzo, sienta y perciba que tiene un futuro pleno de oportunidades de desarrollo y crecimiento en una empresa, respecto a la cual se siente plenamente identificado, donde merece la confianza de sus líderes gracias a su talento y personalidad, y en la que se siente feliz de pertenecer..
Reflexiones para compartir
La empresa competitiva de la Economía del Conocimiento será aquella que logre desarrollar capacidades y competencias que faciliten su evolución adaptativa a entornos de negocios sometidos a dinámicas de cambio continuo, inclemente, y en ocasiones, disruptivo.
No es a través de ejercicios ingeniería financiera, ni apostando a la excelencia operacional, ni desarrollando costosas campañas de marketing, como una empresa desarrollara su músculo competitivo, desplegando su capacidad para innovar a un ritmo semejante o mayor, al que sugiere la dinámica de transformación de un entorno empresarial, ahora expuesto a la incidencia de eventos de gran potencial disruptivo.
Se requiere del compromiso de líderes y directivos, que apuesten al desarrollo y retención de los mejores talentos, para colocarlos al servicio de la innovación empresarial.
Estas premisas invariablemente aplicarán, independientemente del sector de actividad económica, donde la empresa opera.
En la economía del conocimiento, es la capacidad de la empresa para cuestionar sus prácticas y reinventarse con agilidad, flexibilidad y sentido de propósito, el factor clave de éxito, para adaptarse continuamente a un entorno de mercado y de negocios, cada vez más volátil, ambiguo, complejo e incierto.
Recursos humanos ha de trascender, un rico legado de prácticas transaccionales y administrativas, propiciando la reinvención de prácticas de gestión de personas, que han sido relevantes a una función tradicionalmente considerada como unidad de apoyo y soporte de la operación.
Necesitamos una función de recursos humanos con mayor influencia estratégica y más sólido perfil directivo. Recursos humanos ha de evolucionar hacia una transición que la transforme de ser una simple unidad de administración de personal, a una función que agregue valor al negocio por su capacidad para operar como socio estratégico del negocio, y agente clave de transformación empresarial.
Nuevos y apasionantes tiempos esperan a una función de Recursos Humanos, que acepte su necesaria reinvención, como el principal reto estratégico en la Economía del Conocimiento.
