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En los últimos tiempos, y especialmente a lo largo de la última década, los cambios en el entorno se han acelerado dramáticamente. Los impulsores de estos cambios son factores tales como avances tecnológicos, cambios en las preferencias de los clientes, modificaciones regulatorias, entrada de nuevos competidores o globalización. Todo ello ha generado una transformación en el modo en el que muchas empresas compiten, o lo que es lo mismo en sus modelos de negocio. Por lo tanto, el diseño (o el rediseño) del modelo de negocio juega un papel clave en el éxito actual y futuro de las empresas.
En los casos en que se logra desarrollar con éxito un nuevo modelo de negocio, las empresas obtienen una rentabilidad un 6% superior, de media, en comparación a otras formas de innovación como la innovación en producto o proceso (BCG 2008). Debido a ello, muchos directivos consideran que, para lograr ventajas competitivas, es más importante la innovación del modelo de negocio que otros tipos de innovación, y más del 90 % de los CEO encuestados en un estudio realizado por IBM (2012) afirmaron, que planeaban innovar el modelo de negocio durante los próximos tres años. Sin embargo, las buenas intenciones no son suficientes.
Cuando se trata de pasar a la acción, aparecen los problemas. Pocos directivos son capaces de explicar el modelo de negocio de su empresa de manera espontánea y todavía menos definir lo que realmente es un modelo de negocio. Es todavía muy excepcional encontrar empresas que tengan equipos dedicados a la innovación del modelo de negocio, o hayan establecido procesos para tal fin. Dada la relevancia del tema, esta falta de institucionalización es sorprendente, aunque si se te tiene en cuenta la complejidad y la confusión que rodea al tema, puede llegar a resultar comprensible.
Tampoco ayuda el hecho de que se haya vinculado el concepto de modelo de negocio al ámbito del emprendimiento tecnológico. Es cierto que, para comercializar una nueva tecnología, se precisa diseñar un modelo de negocio robusto y que esta visión a menudo está relacionada con start-ups, aunque no es menos cierto que también puede estarlo con empresas existentes.
En esencia, esta visión reconoce que las tecnologías o ideas innovadoras, no tienen valor por sí mismas. Es a través del diseño (o rediseño) del modelo de negocio apropiado que los directivos y emprendedores podrán obtener valor de sus ideas.
Otro enfoque es ver la innovación del modelo de negocio como una nueva tipología de innovación. Al igual que la de producto, la de proceso o la organizativa. Esta nueva tipología de innovación puede ser el origen de una mejora de la competitividad, incluso en mercados maduros.
Al facilitar la comercialización de nuevas tecnologías e ideas, el modelo de negocio se convierte en un vehículo de innovación. Xerox inventó la primera fotocopiadora, pero la tecnología era excesivamente cara y no se lograban ventas. Los directivos de Xerox resolvieron el problema a través de un leasing de la máquina, es decir diseñando un nuevo modelo de negocio para explotar la nueva tecnología
Dell en la industria de los ordenadores, Southwest en la industria de las aerolíneas, o Hilti en la de la construcción, son ejemplos de empresas que lograron elevados crecimientos y superaron a sus competidores a partir del establecimiento de nuevos modelos de negocio, sin necesidad de desarrollar ninguna tecnología nueva.
Cuando hablamos de innovación del modelo de negocio hay que diferenciar dos situaciones distintas: 1) el diseño, partiendo de cero, de un nuevo modelo de negocio 2) el rediseño de un modelo de negocio ya existente.
Se trata de dos situaciones que implican diferencias considerables. En el caso del rediseño de un modelo de negocio, que ya está siendo explotado, los desafíos que se presentan son propios de las organizaciones existentes, por ejemplo, inercia organizativa, resistencia al cambio, visión interna, temor a la canibalización o aversión al riesgo, desafíos que no son relevantes para las empresas de nueva creación.
Sin embargo, las empresas existentes no suelen poner suficiente atención a repensar sus modelos de negocio, a no ser que se vean forzadas a ello por situaciones externas que pongan en riesgo su supervivencia. Abordar la innovación del modelo de negocio de manera reactiva, no es lo más recomendable, y puede llevar a las empresas a reaccionar cuando ya sea demasiado tarde. Recordemos los casos de Kodak, Blockbuster o Blackberry.
Por ello, insto a los directivos de las empresas establecidas a abordar este tema de manera proactiva, y a abrir procesos de reflexión en torno a su modelo de negocio. De manera muy esquemática, y simplificada, un posible itinerario de pasos a seguir para realizar este ejercicio es:
- Definir el modelo de negocio actual, lo cual obliga a llegar a un consenso entre las diferentes personas involucradas.
- Evaluar el modelo de negocio, y extraer los retos más relevantes a los que se enfrenta la empresa.
- Buscar inspiración en los clientes, en otras industrias, en las tendencias, en las tecnologías, etc.
- Generar ideas que permitan rediseñar el modelo de negocio, y dar respuesta a los retos identificados anteriormente.
- Realizar experimentos que permitan obtener aprendizajes, y validar las principales suposiciones en las que se basan las nuevas ideas. A partir de los resultados de esos experimentos, se toman decisiones sobre los siguientes pasos a seguir, hasta llegar al momento de iniciar la implementación.
En definitiva, no solo las startups, o las empresas que deseen diversificar y crecer a partir de nuevas líneas de negocio, deben pensar en el diseño de nuevos modelos de negocio. También aquellas que deseen adaptarse al mundo que las rodea, para garantizar su supervivencia y competitividad futuras, deben repensar, de manera regular, su modelo de negocio. En caso contrario, corren el riesgo de ser irrelevantes. El mundo evoluciona a gran velocidad, por eso, lo más sensato es asegurarse de que el modelo de negocio de la empresa, también lo hace.
