Inglés
La gestión del cambio se ha convertido en la actualidad en una de las principales preocupaciones para un importante número de organizaciones.
Cada vez cala más la necesidad de cambio en muchas empresas. La pérdida de cuota de mercado por la entrada de nuevos e inesperados competidores, las convulsiones del sector de turno a causa de los cambios en los hábitos de consumo, o sencillamente la obsolescencia de los productos y servicios han acelerado la necesidad de gestionar el cambio en muchas empresas.
Y, como era de esperar, la gran mayoría de esas empresas no estaban preparadas para abordar un proceso de cambio con garantías de éxito.
El marco teórico de referencia…
Muchas de estas organizaciones han tirado de la magnífica teoría existente recogida en best sellers de management convencidos de que la aplicación de dichos modelos traerían consigo las lluvias del cambio y con estas, las aguas organizativas regresarían a su cauce… lamentablemente, también han sido muchas las organizaciones que se han percatado de que no era exactamente así…
Muchas empresas han confiado en la aplicación práctica del excelente modelo de John Kotter recogido en su libro «Liderando el cambio» («Leading Change» – 1995) en el que identifica un proceso con 8 etapas claves para la gestión del cambio y que conviene siempre recordar:
1.- Establecer un sentido de urgencia (Establishing a sense of urgency)
2.- Crear una coalición que lidere el cambio (Creating a Guiding coalition)
3.- Desarrollar una visión y una estrategia
4.- Comunicar la visión sobre el cambio (Communicating the change vision)
5.- Emponderar a los empleados para una acción de cambio generalizada (Empowering employees for broad-based action)
6.- Asegurar logros a corto plazo (Generating short-term wins)
7.- Consolidar avances y generar más cambios (Consolidating gains and producing more change)
8.- Anclar el cambio en la cultura de la empresa (Anchoring new approaches in the culture).
Otras organizaciones han reflexionado (pero no han actuado…) tomando como referencia la teoría de Wilfred Kruger y la metáfora sobre la gestión del cambio con forma de iceberg.Muchas empresas se focalizan erróneamente en la gestión del cambio de la parte visible del iceberg: poniendo el foco en coste, calidad y tiempo, llevando a cabo una gestión del cambio que es en realidad una gestión de proyectos. Sin embargo, según Kruger, la esencia de la gestión del cambio consiste en ocuparse de las barreras, de lo que no se ve. Bajo la superficie de la parte visible existen dos dimensiones fundamentales del cambio: la interpersonal y del comportamiento y la dimensión normativa y cultural. La clave según Kruger está en «atacar» la gestión del cambio en ambas dimensiones – la gestión del poder y de la política y la gestión de las creencias – para de esa forma lograr resultados constantes en «la superficie» del iceberg.
Los tres principios activos del cambio: Propósito, Procesos y Personas
La referencia a ambos modelos o teorías era obligada porque en ellas se encuentra parcialmente el sentido de esta entrada. Hibridando la esencia de ambos enfoques con la experiencia profesional acumulada en materia de gestión del cambio durante los últimos 15 años, creo que son tres los principios activos básicos esenciales para llevar a cabo con mínimas garantías de éxito un proceso de gestión del cambio: Propósito, Procesos y Personas.
Más allá del número de etapas o pasos en las que deba estructurarse cualquier proceso de cambio y por encima del nivel de intensidad con el que haya que abordar las dimensiones ocultas para que el cambio adquiera sentido en la superficie visible, estos tres principios activos son inevitablemente esenciales.
Sin propósito no hay paraíso…
Probablemente el desencadenante de los otros dos principios básicos. La razón de ser del cambio. Cualquier empresa que pretenda llevar a buen término un proceso de cambio debe sin paliativos definir con exactitud el sentido de dicho proceso. Sin un propósito de cambio perfectamente definido y anclado es poco probable que perdure la gestión del cambio. Muchas empresas trabajan en su cultura, en las creencias arraigadas y siguen escrupulosamente las teóricas etapas. Trabajar, afianzar y por supuesto comunicar el propósito/s del cambio va mucho más allá establecer un sentido de urgencia y desarrollar una visión y una estrategia. El propósito debe definir escrupulosamente y sin maquillaje la necesidad de cambio, porque sencillamente, sin propósito no habrá paraíso…
Un proceso de cambio, es un cambio de procesos…
El proceso de cambio no consiste en seguir de forma fidedigna una serie de etapas. Definido el propósito, el segundo principio activo son los procesos y en concreto la descomposición de los mismos. Con demasiada frecuencia las organizaciones se embarcan en macro procesos de gestión del cambio sin analizar con detalle el impacto que los procesos tienen en el negocio. Se ataca la cultura, las creencias pero los procesos y los flujos de interacción para conseguir que las cosas sucedan permanecen impasibles. Es crucial y determinante entender que, por encima de cualquier etapa y más allá de cualquier fase, un proceso de cambio es un cambio de procesos… por lo tanto, incidir en ellos, descomponerlos y cuestionar su vigencia para que las cosas sucedan resulta un principio esencial ante cualquier intento de gestión del cambio.
Personas, ¿Quién sino?…
«P» de protagonistas, primordial, primario, principal, pero sobretodo, «P» de Personas. Nada sucede sin ellas y su infinita capacidad de acción. Si una organización no empondera sin paliativos a las personas que la forman para trabajar sobre el propósito y para descomponer y trabajar en los procesos, sencillamente el cambio no se producirá. Son muchas las organizaciones y, paradójicamente, las personas que trabajan en ellas quienes a su vez limitan el tercer principio activo de la gestión del cambio. No deja de ser curioso cómo somos nosotros mismos quienes llegando a trabajar en el propósito, en los procesos e incluso definiendo científicamente las etapas del cambio no nos concedemos a nosotros mismos y a nuestro entorno el papel que realmente nos corresponde en el proceso de cambio. En demasiadas ocasiones señalamos a unos pocos elegidos como los artífices del cambio, en otras encomendamos la gestión del cambio a ese ente abstracto llamado liderazgo, como si de algo impersonal se tratara… sin caer en la cuenta de que es en nosotros y en nuestra capacidad para creer en nosotros y en los demás donde se encuentra el tercer principio básico y probablemente el más determinante en cualquier proceso de cambio… porque si el éxito del cambio no depende de que todas las personas que forman una organización lo lleven a cabo… ¿de quién sino?…
Es más que probable que las principales ideas, marcos teóricos y modelos más efectivos en materia de gestión del cambio ya estén inventados y desarrollados. Pero también es probable que una empresa que pretenda llevar a cabo un proceso de cambio efectivo y eficaz deba reflexionar acerca de en qué medida está dispuesta a trabajar con contundencia, y a liberar sin excusas ni paliativos los tres principios básicos y esenciales de la gestión del cambio: Propósito, Procesos y Personas.
