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¿Qué es el peopleware?
La digitalización y su hermana mayor, la transformación digital, son sin duda temas estrella en la agenda actual de la mayoría de las organizaciones.
Algo lógico, por otra parte, ya que existe un consenso generalizado sobre el papel crítico que estos procesos de cambio están teniendo y, sobre todo, van a seguir teniendo en el panorama económico global a corto y medio plazo.
Ahora bien, en lo que se refiere a las personas, estamos ante conceptos muy amplios y un tanto ambiguos, con múltiples implicaciones.
En algunos casos, como por ejemplo al referirnos a la robotización, el efecto puede ser tan radical como hacer desaparecer puestos de trabajo, reemplazando a las personas por máquinas.
Pero en muchos otros casos, lo que va a cambiar sustancialmente va a ser la manera en que las personas trabajan e interaccionan.
Es precisamente en este contexto en el que cobra sentido el concepto de peopleware, que se refiere al papel de las personas —y del talento humano en general— en los ecosistemas informáticos, como un elemento más de estos junto con el hardware y el software.
De afrontar el cambio a navegarlo
La mayoría de los expertos coinciden en que los principales desafíos en los procesos de digitalización y transformación digital no son de carácter tecnológico, sino humano.
Aplicar tecnología para continuar haciendo lo que ya se está haciendo, pero de forma más eficiente, rápida y rentable, no suele generar una fricción excesiva. Son cambios menores que no obligan a las personas a abandonar su zona de confort, sino únicamente a hacerla un poco más grande.
El problema se acrecienta en la medida que se exige a las personas un cambio más profundo, ya que la tendencia a mantener el statu quo está fuertemente arraigada en la naturaleza del ser humano.
Por eso es tan importante trabajar a fondo la cultura de la organización antes y durante los procesos de digitalización y transformación digital. Para que estos procesos de cambio fructifiquen, las personas necesitan evolucionar y desarrollar una mentalidad mucho más adaptativa.
El Foro de Davos identificó recientemente la flexibilidad cognitiva como una de las diez competencias más necesarias para esta época. Desarrollarla es imprescindible para que el cambio permanente deje de percibirse como amenaza y pase a vivirse como un elemento natural del día a día. La implantación de metodologías ágiles como Agile, Scrum o GTD juega un papel clave en esta preparación para el cambio.
El aprendizaje permanente como actitud vital
Unida a la resistencia al cambio, está la falta de hábito en lo que a aprendizaje permanente se refiere. Es una dificultad añadida, ya que los procesos de digitalización y transformación digital se sustentan a su vez en tecnologías que están en constante cambio. La única forma de no quedarnos atrás es aprender permanentemente sobre ellas.
No podemos olvidar que la tecnología lleva presente en las organizaciones desde al menos un par de décadas y, a pesar de ello, su nivel de aprovechamiento es ínfimo si lo comparamos con su potencial.
La dura realidad en las organizaciones es que la mayoría de las personas se limita a aprender lo mínimo necesario para «sobrevivir» a la tecnología. Algo no hemos hecho bien cuando la tecnología se vive como un mal que hay que sobrellevar en lugar de un aliado junto al que trabajar.
Si no eres «friki», estás en peligro
Existe además un problema cultural generalizado por el que dominar la tecnología se considera algo exclusivo de «los de IT» o de «frikis». Y es un problema serio porque la realidad va en dirección contraria.
Hace ya más de una década que empezó a existir la necesidad de «inventar» nuevos puestos de trabajo como consecuencia de la digitalización. Por ejemplo, cuando en Applied Biosystems (ahora parte de Thermo Fisher) lanzamos la división de Next Generation Sequencing, nos llevó casi nueve meses encontrar un bioinformático. La universidad avanza varias décadas por detrás de la realidad.
La mentalidad tradicional no servía. Los secuenciadores genéticos de última generación producían un volumen de información de tal magnitud que solo era tratable con sistemas digitales avanzados, en concreto con bases de datos de un proveedor en concreto.
Ahora bien, las personas con formación avanzada en Biotecnología carecían de conocimientos de esas bases de datos y las personas expertas carecían de conocimientos avanzados de Biotecnología. En consecuencia, no había forma de convertir en valor toda esa cantidad ingente de información generada por la tecnología. Afortunadamente encontramos a una persona que, por iniciativa propia, era doctor en Microbiología y se había certificado en esa BBDD.
Lo que quiero decir con esto es que ni el Big Data, ni el Blockchain ni las IA son «cosas de informáticos», sino recursos que cualquier profesional que aspire a tener un hueco en la organización digitalizada —sea empleado o directivo— deberá conocer y saber utilizar.
Por mi trabajo, observo con preocupación como el nivel de conocimiento y aplicación de la tecnología en las organizaciones es alarmantemente bajo en general, rayando lo que podríamos llamar «analfabetismo digital». Me cuesta imaginar un futuro próximo en el que esas mismas personas vayan a poder interaccionar de manera efectiva con la transformación digital que viene. Por eso pienso que el peopleware es el gran obstáculo para la digitalización.
«Si pensamos en la media de edad de la mayoría de los miembros de las juntas directivas de todo el mundo —y, francamente, también en su formación– lo cierto es que no están digitalmente preparados». James Bilefield – McKinsey
«La mayoría de los ejecutivos con los que hablo están muy centrados todavía en lo digital como una forma de hacer «más de lo mismo» de forma más eficiente, rápida y rentable. Pero no veo mucha evidencia en cuanto a dar un paso atrás y repensar desde cero «¿en qué negocio estamos realmente?”». John Hagel III – Deloitte
