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«Los proyectos se desarrollan en torno a individuos
motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que
necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.»
Principio del Manifiesto Ágil
A pesar de que el Foro de Davos identifica la «flexibilidad cognitiva» como una de las diez competencias clave para 2020, la realidad es que a la mayoría de las personas y de las organizaciones les sigue costando mucho cambiar.
En su sentido más amplio, la flexibilidad cognitiva se describe como la capacidad para ajustar la forma de pensar a las nuevas situaciones, junto a la capacidad de superar las respuestas o pensamientos automáticos a los que estamos acostumbrados y adaptarlos a la nueva realidad. En consecuencia, si una persona es capaz de dejar atrás antiguas creencias y viejos hábitos para adoptar otros más acordes a las nuevas circunstancias, diríamos que esa persona es cognitivamente flexible.
Uno de los ejemplos más evidentes de esta falta de flexibilidad cognitiva es el apego a la «planificación», entendida en su versión tradicional, aspecto en el que la brecha actualmente existente entre las organizaciones que operan en distintos paradigmas es realmente espectacular.
Por una parte, las organizaciones que han ido surgiendo en esta nueva economía del conocimiento, han abrazado en su mayoría enfoques ágiles de gestión. Por otra parte, organizaciones que, por la razón que sea, padecen de una mayor incapacidad evolutiva, siguen ancladas en los viejos modelos de gestión tradicionales.
Las organizaciones que practican la agilidad operan en un paradigma realista, siendo plenamente conscientes de que, quieran o no, viven en un entorno VUCA, es decir, en un entorno Volátil, Incierto, Cambiante y Ambiguo. Cuando esto se entiende, planificar – entendido en su sentido tradicional de decidir hoy que voy a hacer mañana – deja de tener sentido. Cuando prever qué va a pasar mañana, o en seis meses, es algo sencillo, por tratarse de un entorno relativamente estable y predecible, planificar puede resultar útil o, al menos, inspirar tranquilidad y sensación de control. Sin embargo, cuando prever qué va a pasar mañana, o en seis meses, es un puro ejercicio de adivinación, esa forma de planificar es perder el tiempo.
Cuando el entorno cambia a toda velocidad, hay que cambiar el paradigma y aplicar la flexibilidad cognitiva. Como muy bien saben las organizaciones ágiles, la nueva planificación se llama revisión, emulando la forma natural de trabajo de nuestro cerebro: el control por feedback. La gestión ágil de proyectos se basa en el establecimiento de procesos iterativos de acción-revisión en el que comprobamos constantemente en qué medida nos acercamos al objetivo – en cuyo caso seguimos avanzando en esa dirección – o nos alejamos de él, en cuyo caso probamos algo distinto.
Evidentemente, en una organización ágil, la forma de gestionar personas tiene que ser también necesariamente ágil. Una estructura burocrática tradicional es incompatible con la agilidad, en la medida que el «estrechamiento» que se va produciendo al ascender en la pirámide jerárquica va actuando como cuello de botella para todos los procesos clave de la organización.
Por eso, uno de los grandes retos a los que se enfrentan las organizaciones que aún no han emprendido el camino de la agilidad, y sus departamentos de Recursos Humanos en particular, es transformar la cultura organizativa para que las personas aprendan a trabajar de manera ágil en ellas.
En una estructura tradicional, las personas esperan recibir instrucciones más o menos concretas «desde arriba» sobre qué tienen que hacer y, a menudo, también sobre cómo tienen que hacerlo. Son personas con poca autonomía que, en consecuencia, han desarrollado poco su sentido de la responsabilidad, ya que la responsabilidad última, para bien o para mal, la tienen «los de arriba».
La falta de flexibilidad cognitiva de estas personas se observa en la dificultad para adaptarse a trabajar con mayores grados de autonomía y la consiguiente mayor responsabilidad. Esta falta de flexibilidad cognitiva es el principal motivo por el que las iniciativas aisladas de cambio, como decidir «aplanar» la estructura organizativa, reduciendo niveles jerárquicos, o empoderar más a las personas, a menudo resultan en rotundos fracasos. Esto se debe a que la evolución hacia la agilidad organizativa es un proceso sistémico, y como tal debe abordarse.
Por otra parte, la clave para lograr una gestión ágil de personas es aplicar la propia agilidad al proceso de cambio, es decir, iniciar un proceso iterativo ensayo-error en el que, de manera gradual, se va sustituyendo el control por la autonomía y el infantilismo por la responsabilidad.
Así, el control debe ser sustituido gradualmente por la supervisión, una supervisión que debe ser cada vez más ligera y distante, en la medida que la persona va aprendiendo a trabajar de manera autónoma y responsable, ya que una organización ágil es una organización en la que las personas se comprometen libre y responsablemente, cumplen sus compromisos y asumen las consecuencias de sus acciones.
El estado final de este proceso de evolución y maduración, desde el control paralizante hacia la agilidad organizacional, pasando por la supervisión, es la (auto)gestión por feedback, un estado en el que las personas son capaces de reorientar sus marcos de actuación en función del feedback global que reciben de sus acciones, no solo procedente de un superior (concepto de por sí anacrónico en un entorno ágil) sino de sus colegas, clientes, proveedores y, en general, de la totalidad del entorno con el que interaccionan.
Podemos hablar de «organizaciones que aprenden», como decía Peter Senge, de «organizaciones basadas en información» como las de Drucker o, simplemente, de «organizaciones ágiles». En todas ellas, la clave es la adaptabilidad ante los cambios derivados de los flujos incesantes de información característicos de un entorno VUCA. Una adaptabilidad colectiva que resulta de agregar cambios individuales profundos, que sólo son posibles en un paradigma centrado en las personas y en la gestión ágil de las mismas.
