La gestión del compromiso de los empleados, es uno de esos temas que suelen estar en la agenda de los líderes de cualquier empresa, y de manera especial en la de los profesionales de RRHH. Sin embargo, el concepto presenta varios inconvenientes. El primero de ellos, es la complejidad para definirlo.
En lugar de buscar una definición abstracta y vaga, tal vez sea más sencillo comprender el concepto a partir de describir las consecuencias que se generan ante la falta, o pérdida, de compromiso por parte de las personas que forman la empresa. Así como explicitar algunas de las principales razones que conducen a tal situación.
Por lo tanto, mi intento para explicar el concepto es decir que, cuando los empleados no se sienten bien tratados, ni informados, ni escuchados, ni invitados a participar en aquellos aspectos que deben marcar el futuro de la organización, el problema no es que abandonen sus puestos y se vayan. El problema es que abandonan sus puestos y se quedan. Siguen por lo tanto estando en nómina, pero alienados y guiados por el principio del mínimo esfuerzo.
Asumiendo que sea así, es evidente que la falta de compromiso puede tener consecuencias nefastas para las empresas. Así que una vez aceptado que se trata de un aspecto crítico, para garantizar el éxito a largo plazo de las organizaciones, es conveniente subrayar que es difícil conocer el impacto real que el compromiso tiene en los resultados de la empresa.
Por ejemplo, si se decidiese utilizar una métrica como el NPS (Net Promoter Score), y se lograse una mejora de diez puntos, sería difícil de predecir cómo impactaría ese incremento del compromiso en los ingresos, en la retención de clientes, o en la cuota de mercado. Ni tan siquiera se podría predecir, con total seguridad, una mejora en alguna de las métricas de negocio.
Otro modo para medir el compromiso podría ser a partir de entrevistas individuales, lo cual, asumiendo la objetividad del entrevistador, puede ser beneficioso por su componente cualitativa, pero sigue sin arrojar luz acerca de la influencia que el compromiso pueda tener en el rendimiento y los resultados.
Con esto no pretendo decir que no deba medirse cual es el nivel de compromiso de los empleados. Al contrario, creo que es importante utilizar tanto métodos cuantitativos, como cualitativos, y muy conveniente hacerlo de manera continuada en el tiempo, no como un simple ejercicio anual.
Fruto de algunas de estas mediciones sabemos que los niveles de compromiso son actualmente bastante bajos. Así lo manifiestan estudios como por ejemplo el realizado por Gallup en 2012, en el que se indicaba que, en Estados Unidos, menos del 26% de los trabajadores estaban activamente comprometidos con sus empresas. En otro estudio realizado a nivel global en 2013 (State of the Global Workplace) los resultados son incluso menos alentadores.
Deseo aclarar que mi interés por el compromiso se debe a que como consultor de innovación, tengo muy claro que es imposible construir culturas innovadoras sin elevados niveles de compromiso. Si se desea, puede cambiarse el término innovación por cambio.
En realidad las implicaciones entre cambio, o innovación, y compromiso son más estrechas de lo que puede parecer. No solo no es posible lograr cambios sin compromiso, sino que el cambio es una enorme oportunidad para lograr un mayor compromiso. Para ello es necesario que ese cambio se diseñe entre todos, y no venga impuesto por unos pocos.
Las organizaciones que pretendan adaptarse a un futuro en el que la colaboración y el empoderamiento van a ir ganando relevancia, no pueden imponer el cambio. Este deberá ser cocreado junto a todos aquellos que formen parte de la organización.
Precisamente por este motivo, a la hora de abordar un cambio profundo, por ejemplo un cambio que implique crear una cultura innovadora, utilizo una serie de pasos que contribuyen a lograr un mayor compromiso entre aquellas personas que van a verse afectadas por dichos cambios.
Comunicar: la comunicación debe ser clara, concisa, consistente y regular. Es importante que se incluyan inicialmente los motivos que llevan a la organización a plantearse cambios, de este modo se asegura un vínculo con los objetivos de la empresa, algo que, como he comentado anteriormente, es complejo de establecer. Posteriormente deberán irse comunicando todos los avances.
Capacitar: se trata de lograr que todos los afectados entiendan lo que está sucediendo en el mercado, y el negocio. Así como dotarles de herramientas que les permitan no solo comprender la necesidad de cambio, sino también establecer nuevas hojas de ruta.
Cocrear: no es recomendable que las nuevas iniciativas sean impuestas siguiendo un esquema «top-down», es mucho más interesante aprovechar los puntos de vista, y conocimiento de todas las personas de la organización, y abrir un proceso ordenado, en el que de manera colaborativa, se definan los cambios a abordar, y el plan para llevarlos a la práctica. De este modo, además de obtener más y mejores alternativas, se logra un mayor compromiso inicial con los cambios.
En definitiva, si se desea mejorar el nivel de compromiso de los empleados, y a la vez crear una cultura innovadora que ofrezca resultados, la fórmula es bastante simple (la implementación de la fórmula es algo más compleja). Se trata de estimular a los empleados para que produzcan ideas que generen valor para los clientes y para la empresa.
Al hacerlo, se crea una situación en que ambas partes, los empleados y la empresa, salen ganando. Los empleados se sienten como una parte integral de la empresa, y mucho más comprometidos, a la vez que contribuyen con sus ideas a mejorar los resultados de la organización.
Las empresas innovadoras ven a sus empleados como una fuente de inspiración, y establecen mecanismos para explotar su conocimiento y su creatividad , lo que se traduce en ideas para mejorar los procesos, crear mejores experiencias para los clientes, o desarrollar nuevos productos o servicios.
Este enfoque , precisa de un liderazgo humanista que ponga a las personas en el centro, y establezca como objetivo prioritario la creación de una cultura innovadora, en la que exista un elevado nivel de compromiso por parte de los miembros de la organización.
