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Los responsables de formación y desarrollo de las empresas se enfrentan a un doble reto: preparar a gente nueva para tareas conocidas, y preparar a gente conocida para tareas nuevas. Los tiempos que corren ponen evidentemente el énfasis en el segundo de los retos. La transformación tan intensa que vivimos hace caer en la obsolescencia perfiles de competencias que hace sólo unos pocos años se consideraban muy deseables.
Por el contrario, capacidades que en el pasado resultaban irrelevantes o con una utilidad sólo marginal ahora aparecen como elementos críticos para un buen desempeño profesional. Directivos y profesionales que han sabido capear la crisis no necesariamente garantizan una gestión de éxito en momentos de crecimiento. No es lo mismo gestionar la abundancia y la expansión, que la escasez y los recortes. No tiene sentido asistir a grandes cambios en el entorno económico y de negocio, con la pretensión de seguir pensando y trabajando igual que en el pasado.
Las modificaciones a nivel macro tienen una traducción inmediata a nivel individual. En otros tiempos, la preocupación de un profesional era «encontrar el trabajo adecuado para mí». Ahora, probablemente el trabajo para mí no existe: tal vez la actividad a la que me he dedicado en el pasado reduce drásticamente su demanda de profesionales capacitados para esa tarea. La preocupación actual es «encontrar el yo adecuado para el trabajo». El objetivo, por tanto, consiste en cómo redefinir el propio perfil profesional para adaptarlo a un escenario distinto.
Las empresas, por su parte, han acabado en general hace tiempo los procesos de ajuste de los costes laborales como consecuencia de un escenario de contracción de la actividad en numerosos sectores. Desde hace ya algunos meses, la pregunta más acuciante no es cuántos empleados necesitamos en esta nueva coyuntura, sino qué tipo de profesionales demanda el escenario de negocio al que nos enfrentamos. Los objetivos pasan de ser sólo cuantitativos y se convierten en metas cualitativas.
Las organizaciones mejor adaptadas al nuevo escenario, mantienen una actividad muy eficiente en términos de costes, pero focalizan inteligentemente sus acciones de desarrollo de personas hacia competencias críticas en el momento que vivimos.
El problema es que no sabemos con precisión cómo será ese nuevo entorno de negocio en el que se desarrollará nuestra actividad durante los próximos años. Lo que tenemos muy claro es cómo no será: no será como el que vivimos a finales del siglo XX y principios del XXI.
Esta incertidumbre es al mismo tiempo una gran dificultad y un reto fascinante. Los departamentos de formación y desarrollo se empeñan en renovar su propuesta de valor ante el cliente interno, de forma que perciba en ella una ayuda eficaz e innovadora ante este nuevo escenario. No basta sólo con atender las necesidades más inmediatas, sino que es preciso anticipar cuál será el perfil del gestor que nuestras organizaciones van a demandar en adelante. Es cierto que el retrato del directivo eficiente va evolucionando con el tiempo, pero también es verdad que estos cambios se aceleran en el momento que vivimos.
Ante este reto, los observadores más atentos proponen lo que podríamos llamar las competencias emergentes. No hay ni puede haber consenso. Al final, es cada organización la que debe elaborar el traje a su medida, pero me parece muy estimulante que entremos personalmente en crisis, que revisemos nuestras creencias acerca de lo que convierte a una persona capaz en un excelente profesional. Del mismo modo que los modelos de negocio están en transformación, las personas que se ocuparán de desarrollarlos también son distintas a las que gestionaron nuestras organizaciones en el pasado.
