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La gestión de personas es una de las áreas de la empresa que está llena de paradojas. Una de las principales es que para los CEOs de la mayoría de las organizaciones, la gestión del capital humano es uno de los temas principales de preocupación en sus agendas, pero no siempre de ocupación, ya que las compañías no dan demasiados ejemplos de actuación holística al ocuparse de ella.
Para refutar nuestra manifestación, fíjese en los resultados de la investigación que año tras año, viene realizando con altos directivos The Conference Board, una de las más prestigiosas, y quizá la más importante, organización mundial de investigación y asociación empresarial. El último estudio disponible sobre los Retos de los CEOs en 2017 establecía lo siguiente: el Capital Humano es el principal y más importante reto que los altos directivos tienen entre manos.
Mi pregunta es la siguiente ¿por qué siendo esto así a lo largo de los últimos años, los primeros ejecutivos de las compañías no demuestran al menos el mismo esfuerzo y dedicación a la gestión de personas que a otras áreas de la empresa como puede ser comercial, operaciones…?
Etiología del problema
Estoy persuadido de que las causas por las que los CEOs no apuestan más decididamente por este área de gestión son varias, pero deberíamos destacar sobre todo:
- Porque, como apuntábamos en nuestro primer post, Recursos Humanos se ha ocupado tradicionalmente de lo transaccional, y los expertos aseguran que RR.HH. se dedica fundamentalmente a tareas transaccionales; y muy poco a tácticas.
- Porque no se puede medir adecuadamente y con datos cuantitativos lo que RR.HH. hace y lo que aporta a la empresa. Su gestión está basada en impresiones más que en datos. Este carácter cualitativo de su gestión posibilita que cualquier lego pueda opinar, posicionarse, y decidir – especialmente los directivos de la línea – sobre esta función. La ausencia de indicadores prácticos y la mala correlación, e incluso la confusión entre los ouputs y los outcome dificulta su gestión y en parte es responsable de la fama negativa que pudieran tener (i.e. número de horas de formación versus costes…)
¿Qué debe hacer RR.HH en el momento actual?
Y entonces ¿qué deberían hacer los directivos de RR.HH?, ¿de qué deberían ocuparse? Sin duda ayudar al CEO de la empresa a reflexionar sobre la estrategia que debe seguir la compañía con sus personas para tener éxito ante esta nueva revolución digital mediante la gestión del cambio de la cultura analógica a la digital; porque ahora sí puede hacerse y ya puede medirse.
Mi propuesta en este post de hoy es que RR.HH. aproveche la oportunidad que nos brindan la digitalización y las aplicaciones que están surgiendo para cuantificar mediante datos objetivos sus acciones y vincularlas a resultados.
La feroz competitividad de los mercados ha provocado que la personalización y el conocimiento profundo de los consumidores “Customer Centricity”, resulte primordial para la diferenciación de las compañías, y, en consecuencia, para el cumplimiento de sus objetivos de negocio; por ello, las empresas necesitan generar productos y servicios innovadores, que consigan cubrir las necesidades y expectativas de unos clientes que demandan experiencias y sensaciones que vayan más allá de las características básicas que ofrece un producto; es lo que se conoce como “Customer Experience (CX)”.
Como consecuencia, en este nuevo entorno digital, las organizaciones se han dado cuenta de que sus empleados son una pieza clave y central para conseguir adaptarse a los requerimientos de unos clientes altamente informados, muy exigentes y con gran capacidad de influir en el desarrollo de sus negocios, surgiendo de este modo el concepto de “Employee Centricity” que sitúa al empleado en el centro de sus estrategias, dotándole de un gran protagonismo y en donde la función de los RRHH han de jugar un papel fundamental.
El mundo digital en el que vivimos además de la configuración de nuevos modelos de negocio está provocando la consumerización de los Recursos Humanos; es decir, obligando a cuidar de la experiencia del empleado del mismo modo que de la experiencia del cliente intentando eliminar todos los puntos de fricción que los profesionales puedan tener con su empresa, a fin de incrementar el compromiso y la contribución de éstos en el negocio; construyendo dicha experiencia con las diferentes generaciones de empleados (Baby Boomers, Generación X, Generación Y o Millennials y Z), desde “sus zapatos”, entendiendo cómo son, cómo viven y cómo quieren sentirse en la empresa…
El momento ha llegado
Pues sí, estoy convencido de que el momento ha llegado, como Arthur Schnitzler, dramaturgo austriaco, dijo en una ocasión “estar preparado es importante, saber esperar lo es aún más, pero aprovechar el momento adecuado es la clave de la vida”; o como dice La Biblia “Todo tiene su tiempo, y todo lo que se quiere debajo del cielo tiene su hora” (Eclesiastés 3:1-22).
Y ahora es el momento oportuno para que este vapuleado área de gestión, sea proactivo y elabore una estrategia de digital de gestión por talento basada en datos. Por ello, RR.HH. -al que siempre se le ha acusado de subjetivo e incapaz de correlacionar lo que hace con su impacto en resultados- debe ser consciente del gran valor de la gestión de los datos; éstos, bien analizados y gestionados, tienen el potencial de doblar su utilidad regularmente, pudiéndolos utilizar para cuantificar actuaciones o hacer análisis predictivos para aplicarlos al ciclo de vida del empleado en la empresa partiendo, como ya hemos subrayado, del análisis de la experiencia del empleado y de los puntos de fricción de su relación con la compañía.
Para ello, debe partir del análisis el ciclo de vida de las personas en la empresa, desde que entran hasta que salen, analizar los procesos, objetivar los puntos de fricción con los empleados, y medirlos mediante la incorporación de las aplicaciones disponibles a través analítica de datos vinculando dicha aplicación con el ERP (Enterprise Resource Planning) de la compañía, que bien pudiera ser Meta4.
Básicamente, People Analitycs, es el uso de soluciones tecnológicas innovadoras que permiten analizar, segmentar, personalizar y medir las políticas y planes de talento para cada empleado en función de sus necesidades, lo que está contribuyendo a que las compañías puedan mejorar la experiencia laboral de sus profesionales, incrementando, de esta forma, su eficiencia y productividad.
Aplicando el análisis de estos datos a la gestión del talento podremos definir planes de carrera, identificar a los mejores candidatos en un proceso de selección, descubrir talento fuera de la empresa que interesaría atraer, optimizar el proceso de asignación de personas a tareas, crear planes de capacitación, anticipar causas de abandono, ayudar en la toma de decisión ante promociones o procesos de selección interna, identificar a los influencers de nuestra organización, gestionar nuestra posición en Glassdoor u otros portales similares, comprobar, según el uso de redes sociales, cada cuánto actualizan sus currículums y hasta cómo son y se sienten realmente nuestros profesionales, predecir cómo se van a comportar etc.
Conclusión
La convergencia entre conectar personas, devices, sistemas y datos, produce una densidad digital que posibilita a recursos humanos aprovechar la oportunidad y transformar sus debilidades en fortalezas mediante la gestión de los datos.
Considero que por primera vez la dirección de RR.HH. está mejor posicionada que ningún otro área de la empresa para abanderar esta revolución de las tecnologías de la interacción social. Sus conocimientos, capacidades y competencias, así como su transversalidad en la compañía, son puntos importantes a su favor para arrogarse este apasionante reto. Si tomamos en serio el negocio y la situación de transformación, este área, acostumbrada tradicionalmente a ir al rebufo, debería hacer una interpretación china y ventajosa del momento; porque ya sabe nuestro querido lector que los chinos tienen un grafismo muy sabio para representar lo que es el cambio: la parte superior del mismo significa amenaza, pero la parte inferior del mismo también representa oportunidad; que sea una amenaza o sea una oportunidad dependerá de la decisión que tomemos: se puede abanderar la transformación o continuar al rebufo; pero para liderarla debe comenzar por elaborar una estrategia digital por talento basada en hechos; es decir, en datos y no en impresiones.
