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En este espacio hemos hablado largo y tendido de tendencias y herramientas para gestionar el talento de manera efectiva, de cómo es un elemento absolutamente necesario para la empresa en un entorno global y competitivo como el actual.
El pasado 22 de mayo tuve la ocasión de asistir a la 1ª edición del Congreso FACTOR HUMANO organizado por el grupo IFAES. Bajo el descriptivo título ‘Identificar el talento oculto’, una de las conferencias trataba precisamente sobre este aspecto. Simplemente el título ya me pareció sumamente interesante. Es cierto que las organizaciones suelen focalizar sus esfuerzos en encontrar el mejor talento fuera de la organización, en aportar un capital humano excelente y diestro en las competencias generales actuales. No obstante, ¿qué ocurre cuando dentro de nuestra organización tenemos grandes talentos sin una gran visibilidad? Personas expertas y competentes en su trabajo, ¿cómo podemos compensarlas? Y sobre todo, ¿cómo podemos retenerlas?
Bajo la batuta de Santiago Puebla, director general de Futurskill como moderador, responsables de RRHH de diversas organizaciones discutieron sobre este aspecto de la gestión del talento: Adela Piedra Luis-Yague, head of human resources Italy & Iberia de Thomson-Reuters; Luis Manuel González, Director de RR.HH. de Roche Pharma; Carmina Guitard, Directora de Gestión del Talento de Orange y Raquel Merino Sánchez, Gerente de Desarrollo y Gestión del Talento del Grupo VIPS.
En este foro se trataron temas como el cambio generacional dentro de la organización, de quien es la tarea de buscar y potenciar ese talento oculto, y de cuáles son los procesos y mecanismos para ello.
Se intentó arrojar luz sobre estos asuntos y sobre todo, se invitó a los asistentes a reflexionar. Asistentes que escuchamos con atención las opiniones bien fundadas por la experiencia de los participantes. Por ello, me gustaría compartir la crónica de la ponencia con vosotros e invitaros, de la misma manera, a reflexionar:
Talento y cambio generacional
El último informe de tendencias llevado a cabo por Bersin (Bersin, Global Human Capital Trends 2014) determina que la fuerza de trabajo actual es la «más multigeneracional de la historia». Los denominados millennials son una generación cargada de ambición y con un alto conocimiento de las nuevas tecnologías. Por su parte los baby boomers son la generación más veterana y pese a que parte de sus integrantes ya se han retirado del mercado laboral, muchos de ellos se resisten a hacerlo, configurándose como una fuerza de trabajo altamente comprometida.
¿Es talento lo mismo que potencial? Mientras que los millenials deslumbran con su dominio de las herramientas digitales, los trabajadores más veteranos y experimentados pueden ser potenciales integrantes del denominado «Talento Senior». Personas cuya actuación pasa desapercibida para la organización pero que a su vez es de gran valor para la misma.
En este momento único con una fuerza de trabajo tan variada, es verdaderamente difícil discernir cuál es el verdadero talento. Antes de entrar a elaborar métodos de identificación de ese talento oculto, es importante entender que tanto el talento junior como el senior son fundamentales. Carmina Guitard, Directora de Gestión del Talento de Orange recuerda que es fundamental «hacer cantera y a la vez, mantener la fidelidad de lo antiguo».
Es fundamental no dejar de lado esta realidad: el talento senior probablemente tiene tanto valor como puede tener el junior; es un talento con perspectiva que desempeña un papel fundamental en relación con esa nueva generación que se incorpora a la empresa y que constituye un valor añadido a su potencial: el papel de mentor.
Punto de partida
¿Quién es el responsable de conseguir que este talento aflore? Parece evidente que esta es una tarea de la empresa. Para esta identificación, en la organización han de darse una serie de condiciones según Luis Manuel González, director de RRHH de Roche Pharma. Estos son:
1. Tiene que existir una cultura de la Gestión del Talento
2. Se ha de saber identificar el talento en términos generales, y es en este punto en el que surge la gran pregunta: ¿qué es para cada organización talento de alto potencial?
3. Hay que tener configurado un proceso y metodologías para ello
4. La tecnología es fundamental: unas buenas técnicas de evaluación y posterior medición de los resultados nos van a ayudar en esa identificación, sobre todo en lo que se refiere al Talento Junior. En el talento senior saber analizar el historial de desempeño es fundamental.
Una vez establecidas estas condiciones es importante recordar, como nos cuenta Carmina Guitard de Orange, que «el talento no es un tema únicamente de RRHH, es también de los managers. Tiene que haber un trabajo conjunto».
¿Cómo?
Por último, cabe reflexionar sobre las vías para hacer aflorar ese talento oculto:
Por un lado y como ya desarrollamos en el punto anterior, desde RRHH se ha de establecer una política de Gestión de Talento con todo lo que ello conlleva. Para ir un paso más allá, cabe la posibilidad de utilizar técnicas tales como la creación de bancos de talento dentro por la propia organización, como señala Raquel Merino Sánchez, Gerente de Desarrollo y Gestión del Talento del Grupo VIPS . En este caso, sería el departamento de RRHH el que crea y accede a ese banco, y cuando hay vacantes se recurre a ellos.
Por otro lado, el manager ha de involucrarse en el proceso. En este punto surgen ciertas dudas: ¿cómo un manager puede percatarse del talento de alguien en un área determinada y puede compartirlo con la organización?, ¿tenemos directivos preparados para entender el talento dentro de este entorno multigeneracional?
Muy ligada a esta idea de la implicación del manager aparece el tercer elemento de este proceso de identificación: el propio empleado, aquel que está desarrollando su carrera. Es importante entender que estamos hablando de un trabajo conjunto. El desarrollo de la autocarrera es una tarea complicada y el empleado va a necesitar la ayuda del manager para hacer valer su talento en la organización.
El manager es el que tiene que dar ejemplaralidad para que el talento aflore, esta es una de sus responsabilidades. Según Adela Piedra Luis-Yague, head of human resources Italy & Iberia, Thomson-Reuters: «la principal responsabilidad de un manager es hacer que su equipo se desarrolle. La gente no ha de tener miedo de hablar, se tiene que potenciar la cultura del feedback.
Artículo por Irene Giménez Lozano.
