En numerosas ocasiones hemos puesto de manifiesto la importancia y la necesidad que la transformación digital ocupa en las organizaciones actuales. Claramente el análisis del cómo y en qué medida la empresa debe transformarse digitalmente se ha convertido en un imperativo de negocio. Pero el saber hacia dónde vamos no es suficiente, dado que el esfuerzo para conseguirlo va a venir condicionado por el punto de partida en el que nos encontremos. De forma que, reformulando la cuestión, y atisbando hacía dónde queremos ir y hacia dónde nos gustaría llegar, la cuestión que debemos plantearnos en este viaje debe ser ¿cuál es nuestra situación de partida?
El conocimiento del estado actual de nuestra organización implica sin duda evaluar las competencias digitales de nuestros empleados. Y para ello necesitamos un sistema organizativo que recoja de forma flexible qué queremos ser como organización: los nuevos puestos y perfiles que vamos a necesitar (y que ya necesitamos), bien sea partiendo desde 0 (no los tenía) o bien por la evolución de los puestos ya existentes y que deben evolucionar nuestra organización. Y en esta primera fase que podemos denominar como «índice de propensión digital» lo que necesitamos crear son las Competencias Digitales y las preguntas que nos ayudaran a conocer el nivel de cada empleado.
A partir de aquí se creará un proceso de Evaluación que nos permita obtener la primera foto del conocimiento digital disponible en la empresa, sin embargo, llegados a este punto surge la pregunta de ¿a quién preguntamos?. Difícilmente un Manager va a poder explicar el nivel de sus empleados en unos factores que son nuevos, por tanto, la respuesta radicaría en el establecimiento de un proceso donde cada empleado se autoevalúe a partir de un cuestionario de usos, conductas y comportamientos asociados a cada competencia. Una autoevaluación, lógicamente es subjetiva, pero aunque parezca baladí, el partir de una foto en la que, aun cuando no esté todavía completamente determinado el alcance de la transformación a acometer, ya se tenga claro el punto de partida, resultará sumamente importante a la hora de construir un proceso e inventario, establecer un calendario de actividades de mejora y en consecuencia, llevar a cabo una implantación realista.
Otro aspecto clave a considerar en este punto es la medición del potencial de transformación que tienen nuestros empleados, pudiendo involucrar en este punto a los Managers. Ambos aspectos coadyuvados permitirán, a través de la matriz de talento digital identificar a aquellos de nuestros empleados que van a requerir un mayor apoyo a la hora de desarrollar sus competencias digitales (formación, coaching, autodesarrollo, supervisión activa, etc.), permitiendo a la organización la puesta en marcha de un primer nivel de acción y previsión de los esfuerzos necesarios (coste, tiempo, acciones específicas, etc.) para acompañar la transformación de la organización.
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Asumiendo la subjetividad de las autoevaluaciones y evaluaciones que hemos realizado, un sistema de Recursos Humanos debe permitir conocer la opinión de otros profesionales, de forma ágil y sencilla, por ejemplo, a partir de herramientas de diálogos creados en el entorno profesional para enriquecer y objetivar el conocimiento existente en la organización respecto al Proceso de Transformación Digital que se persigue.
Tomando en consideración los aspectos mencionados, la empresa deberá abordar un aspecto diferente. Ya conoce los recursos de los que dispone (el «as is») y por otro lado ya ha definido lo que quiere ser (el «to be»). Salvo situaciones específicas (y quizá extraordinarias en que ambos aspectos «cuadren») se encuentra en este punto las siguientes circunstancias:
- La necesidad de parametrizar las posiciones y puestos clave, siendo este un proceso que resulta crítico, dado que se trata de determinar tanto el encaje en la estructura del nuevo puesto, como el perfil del mismo, en lo que se refiere a funciones y responsabilidades, actividades clave, competencias necesarias y umbrales de las mismas, etc.
- Esto además debe permitir a la empresa en este escenario que nos planteamos, la definición de un «Plan de Afinidad Digital«, en el que se pueda identificar, en la misma forma que para un plan de sucesión, quiénes son los profesionales más idóneos para el puesto, aunque aquí sean a posiciones que todavía no están ocupadas. Además, desde aquí se definirán cuáles son los requerimientos de Desarrollo necesarios para ocupar el puesto con garantías cuando se requiera, obteniendo «la foto» de las personas y el tiempo necesario para alcanzar la ocupación.
- Para finalizar y como complemento a los Planes de Desarrollo mencionados anteriormente, el sistema debe proveer de Itinerarios de Desarrollo, que incluso permitan lograr la Certificación Digital. En este sentido cualquier planteamiento es válido, pero en este contexto de transformación se debe exigir la corresponsabilidad del empleado en su transformación digital. Por ello el sistema debe disponer de «acciones llave» para que el empleado, con su proactividad en otras acciones, pueda abrir esa caja de formativa (reuniones, lecturas, planes de aplicación, retos, etc.)
En resumen, el sistema deberá permitir una gestión de desarrollo profesional con un modelo de aprendizaje «70-20-10» lo que permitirá optimizar los recursos disponibles. Además, nos permitirá conocer cuando un profesional adquiere un cierto nivel de compromiso, dado que la transformación individual buscada es una cuestión de querer (actitud), saber (conocimiento) y poder (herramientas, empoderamiento y posición).
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