Claves para la gestión de estructuras organizativas en entornos complejos

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Las modas presentan cuestiones interesantes para la reflexión intelectual y otras meramente gregarias. Entre las segundas se cuenta el olvido de verdades ontológicas transversales que se ven obviadas al centrar excesivamente la atención en circunstancias epidérmicas (aunque durante un periodo muchos las valoren como esenciales).

Entre las estructuras organizativas más complejas se cuenta la empresa familiar. Explicitar los motivos ayuda a enfrentar las soluciones con mayor posibilidad de acierto.

Una empresa, en cualquier entorno y circunstancias, enumera entre sus características las tres siguientes: la lógica del estar, la del triunfo y la de la razón. Por el contrario, una familia sensatamente constituida representa otra triada: la del ser, la de la gestión del fracaso y la del corazón.

En las entidades mercantiles o financieras ‘se está’. En una familia ‘se es’: los hijos no dejarán de serlo, aunque lleven la contraria a los padres, ni tampoco porque carezcan de las cualidades aspiracionales de los progenitores.

En una empresa el resultado es brújula insoslayable. En la familia, por el contrario, un fracaso del tipo que sea sólo por excepción conlleva la exclusión del núcleo celular.

En una estructura donde el resultado es primordial, la lógica de la razón es imperativa, aunque sea deseable que el corazón no desaparezca. En la familia, son los sentimientos los que rigen habitualmente el designio de las decisiones.

La distancia de la lógica familiar y empresarial conlleva particulares dificultades en la gestión de este tipo de entidades, porque los criterios de arbitraje son en muchas ocasiones distantes cuando no diametralmente opuestos. Es frecuente que la cabeza dicte unas orientaciones claras sobre el camino a seguir, pero los sentimientos procedentes del vínculo de la sangre propongan senderos disímiles.

Resulta, por tanto, ineludible dictaminar de antemano las reglas con las que se jugará, porque de otra forma se pueden producir daños relevantes en la organización como consecuencia del engaño -no siempre explícito- a las aspiraciones de los técnicos no pertenecientes a la parentela.

Más de una vez he aconsejado a padres-emprendedores atribulados que despidiesen de sus puestos laborales a sus propios hijos para que de ese modo la empresa fuese viable y además los vástagos conociesen otros mundos. Cuando no se ha seguido ese consejo, ha sido frecuente que la colisión de intereses acabase por dañar gravemente a individuos y equipos.

Por el contrario, oxigenarse y contemplar otras alternativas diversas de la continuidad en la empresa familiar suele generar sabrosos frutos.

Cada caso, obviamente, es diferente, pero algunas pocas verdades sólo por excepción pueden ser conculcadas. Entre otras, que el mejor número de personas para dirigir es un número impar siempre inferior a dos; o que escuchar a la sangre y no a la razón puede ser más que conveniente en el ámbito familiar, pero no en el de las relaciones económico-financieras.

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