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Hace una década fui invitado a mantener un debate con David Norton en Los Cabos (México). El objetivo era contrastar, ante una audiencia de docenas de CEO’s, fundamentalmente de EE.UU., México y Colombia, las propuestas del Balanced Score Card (Cuadro de Mando Integral) y los paradigmas de gestión que yo vengo diseñando, y muy específicamente uno de mis modelos de diagnóstico organizativo: Gestión de lo Imperfecto.
Disfruté enormemente en aquellas horas, y también en la conversación personal con David Norton, que al concluir se sustanció en la entrega de nuestros libros más recientes, mutuamente dedicados.
Aprendí mucho en directo de este gran promotor de un sistema de control y gestión que tantas empresas empleaban y aún utilizan. Con las oportunas adaptaciones sus propuestas resultan de altísimo interés.
Mi propósito en estas líneas no es diseccionar sus diseños con un ‘pero’. En cualquier reflexión sobre un autor prefiero comenzar con un ‘además’. También, y con más motivo, hoy.
Además de las relevantes propuestas de Norton y su socio Kaplan, y de tantos otros profesionales que se inspiran en la ingeniería para realizar sus aportaciones, no deberíamos olvidar que somos personas que tratamos con otras personas.
Vengo sugiriendo desde hace lustros que los departamentos conocidos como de Recursos Humanos deberían pasar a denominarse de Desarrollo de Personas. Los resultados económicos en las organizaciones empresariales son imprescindibles, pero nunca deberían diseñarse los procesos a costa de las personas, sino a favor de ellas.
El centro de una empresa, y de cualquier organización en general, debe ser la criatura humana. Gobernar contra las personas con la excusa de un supuesto bien colectivo sólo es propio de ingenieros sociales que tanto dolor ha causado en los últimos siglos a millones de personas.
Es el talento de cada sujeto lo que permite el desarrollo sustantivo de cada equipo y de la humanidad en su conjunto.
Debemos una y otra vez, con más razón en un mundo cada vez más tecnificado, retornar a los fundamentos (back to basics), pues de otro modo podemos perdernos en devaneos estructurales que olvidan para qué fueron originariamente trazados los cimientos. ¡Qué relevante releer La hora 25, de Virgil Gheorghiu; Nunca cometemos errores, de Solzhenitsyn; Un mundo feliz, de Huxley; El mundo de ayer, de Zweig; o Rebelión en la granja, de Orwell, por citar sólo unos pocos textos que abordan esta cardinal cuestión!
La transformación de grupos humanos en equipo sólo puede ejecutarse desde las raíces conceptuales que entienden que las personas son el centro irrefutable de las organizaciones. Un grupo es un cúmulo de individuos que han confluido en determinadas coordenadas espacio-temporales por un interés habitualmente crematístico. Un equipo es un conjunto de personas en las que existe un entusiasmo compartido que conduce a superar egoísmos personales en pro del beneficio colectivo. Dicho de otro modo: un equipo es un grupo con alma.
En ese retorno a lo basal no puede faltar el re aprendizaje de la gestión del tiempo. Es lo único que en realidad cada uno de nosotros tenemos. Gobernar adecuadamente el tiempo es radicalmente importante, porque es la moneda con la que adquirimos nuestra trascendencia tanto en los proyectos que llevamos adelante como en el sentido existencial más pleno.
Crear equipos y gestionar el tiempo son, al cabo, dos de las palabras esenciales del idiomas del liderazgo tal como yo lo propongo. Por este motivo, José Aguilar y yo hemos diseñado una metodología novedosa para poder retornar a lo esencial, sin aturullarse por lo accidental: back to basics!
Bien está que diseñemos nuevos modos de afrontar tecnológicamente el futuro. Ojalá que en ese proceso no soslayemos que toda mejora ha de serlo a favor de las personas, sin ignorar a cada individuo y nunca decretando en su contra.
Si no obramos así, correremos muy deprisa hacia ningún sitio…
