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En los últimos años han salido de las organizaciones más profesionales que los que se han incorporado. Muchos de esos profesionales que han abandonado la empresa (en concreto el 44%) son mayores de 45 años. Profesionales con experiencia y conocimiento de su profesión y sector que se convierten en muchos casos en parados de larga duración a causa del edadismo (discriminación por edad) que caracteriza a nuestra sociedad.
Seguiría siendo un buen sistema de recorte de gastos para las empresas, si no fuera porque las arcas del estado ya no se lo pueden permitir, reducir hasta el límite las plantillas a base de jubilaciones anticipadas que expulsan de la vida activa a babyboomers en la cincuentena en su mejor momento laboral. El 55% de los jubilados actuales llegó a serlo antes de lo estipulado, antes de los 65 años.
Se les excluye de la escasa contratación además, porque se les supone difíciles de formar, conservadores y poco amigos de asumir riegos y responsabilidades e incapaces de desarrollar largas y pesadas jornadas laborales. Prejuicios y estereotipos no contrastados por ningún estudio ni investigación, pero de general aceptación por las unidades de recursos humanos.
Y si en la empresa no se les tiene en cuenta en las actividades de formación y se les relega a posiciones y funciones de escaso valor en muchos casos, al salir de la empresa se les condena a la economía sumergida y en el mejor de los casos a precariedad en el empleo. Se empuja a una emprendeduría forzosa a trabajadores senior educados desde la cuna en que lo deseable, el colmo de buena fortuna, era disponer de un empleo estable para toda la vida y el premio en la rifa laboral era aprobar una oposiciones a funcionario. Así pues la mayoría de babyboomers han sido, son, serán y se sienten empleados antes que empresarios.
Pero ese planteamiento, que se ha exacerbado a partir de la crisis y el cambio de paradigma que estamos viviendo, está «haciendo aguas» lentamente dada la tozuda evolución de la pirámide de edad en nuestro país. Ya en este momento somos más los mayores de 50 años que los menores de 18, y se empiezan a observar síntomas de reivindicación de la madurez frente a la exaltación de la juventud que ha imperado en las sociedades industrializadas. Y no sólo desde las comisiones de trabajo de la Comunidad Europea, para poner un ejemplo, la industria está girando la cabeza hacia el fenómeno de esta nueva mayoría de trabajadores senior que, en perfecta forma, pueden seguir produciendo y consumiendo un montón de años más y seguramente tendrán que ser tomados en cuenta como agentes de cambio e innovación en el seno de las organizaciones, intraemprendedores, que ayudarán a la empresa en su proceso de transformación el este proceso de cambio de paradigma que estamos viviendo.
Y así vemos proliferar películas y productos y servicios que abordan el tema de los adultos maduros, sus nuevas formas de convivir, sus crisis «madurescentes» hasta aceptar esta nueva etapa vital, sus gustos y preferencias…, exactamente igual que los años 50 y 60 del pasado siglo se llenaron de películas e industria sobre y para adolescentes.
Así pues, las empresas y organizaciones y en particular sus departamentos de Recursos Humanos tendrán que abordar con políticas específicas las características, necesidades y potencial de esta nueva mayoría: los Golden Workers, trabajadores senior que en la plenitud de su carrera profesional quieran seguir desarrollándose y creciendo en el seno de una organización.
Y en este sentido cobran especial importancia los programas y políticas que trabajen lo que ha venido a llamarse «La Gestión de la Edad» (Age Management) y que pretenden aprovechar la riqueza de la convivencia intergeneracional en el seno de la empresa.
Programas que plantean nuevos modelos de flexibilidad en el trabajo, que abordan, teniendo en cuenta la edad, la salud laboral de los trabajadores, la conciliación entre vida laboral y personal, la actualización y formación permanentes sea cual sea la edad y experiencia del profesional, la gestión del conocimiento experto, etc, etc.
Quiero destacar entre todos los recursos y medidas que los programas de «Age Management» suelen proponer, el mentoring, aunque matizando y adaptando a las actuales circunstancias sus características tradicionales.
El mentoring desde hace más de dos mil años es una estrategia para ayudar a los profesionales junior a realizar con éxito el paso de la escuela al trabajo, a mejorar su desempeño en el trabajo o a resituarse sin dificultad en una nueva posición laboral.
Siempre se ha contado para acciones de mentoring con los profesionales veteranos con muchos años de experiencia en un puesto de trabajo o en una misma organización. Pero actualmente, que los ciclos laborales son mucho más cortos, que está desapareciendo el puesto de trabajo vitalicio, que ya no existen procesos masivos de contratación de aprendices…, que el aprendizaje permanente es necesario para cualquier profesional en escenarios que se caracterizan por el cambio continuo, todos somos aprendices permanentes, «juniors» incorporando nuevas competencias y habilidades cada día que pasa. El mentoring puede darse entre colegas paritarios, entre iguales, o incluso desde el trabajador menos experimentado al trabajador senior que debe reinventarse con urgencia.
Mentoring entre iguales que facilite la continua reinvención a la que los profesionales y organizaciones se ven sometidos actualmente, de forma que a pesar de la experiencia acumulada, un trabajador sénior debe ser un continuo aprendiz y todos los profesionales de la organización maestros transmisores de su conocimiento y experiencia.
El mentoring ayuda a los mentores a fortalecer sus capacidades como líder y formador y al «mentorizado» a desarrollar nuevas habilidades y conocimientos. Por tanto en un programa de mentoring lo importante no es la edad de uno u otro de sus participantes, sino la experiencia que poseen en la habilidad y el conocimiento a desarrollar y la función que la organización quiere que asuma cada individuo.
Los procesos de aprendizaje a través de relaciones de mentoring son muy adecuados para iniciar la reactivación de la carrera profesional de un trabajador sénior porque es el «mentorizado» quien establece los objetivos y metas a alcanzar y los aprendizajes a realizar, mientras que el mentor comparte ideas, experiencias y valores. Los adultos aprenden mejor cuando son quienes deciden sobre su propio aprendizaje.
El mentor ayuda al aprendiz a ser proactivo en lugar de reactivo en la obtención de nuevas competencias y habilidades. El mentor potencia, no resuelve. La experiencia del mentor es un recurso de aprendizaje más.
El mentor comparte su red de contactos con el «mentorizado» y le invita a crear su propia red.
Finalmente ambos se enriquecen con las ideas y el conocimiento del otro, mejorando así su desarrollo profesional y personal.
Y en conclusión el mentoring entre iguales o incluso el mentoring inverso es un eficaz sistema de aprendizaje en tiempos de aprendizaje permanente.
