Escrito por Carlos Castellanos
Resulta un hecho incuestionable que la gestión del compromiso en las organizaciones requiere del uso de la tecnología para llevarlo a la práctica con éxito. Las soluciones tecnológicas de Recursos Humanos, deben cubrir una serie de aspectos, que serán fundamentales a la hora de servir como facilitadores en la puesta en marcha de los diferentes procesos. Según nuestro punto de vista 10 son las características esenciales que una solución tecnológica de RR.HH. debe cubrir:
1. Almacenar toda la información relativa a los empleados/colaboradores que forman parte de una organización
Datos organizativos, salariales, profesionales, formativos, etc. de manera que esto permita gestionar a los diferentes colectivos/poblaciones de forma unificada. Resultará clave contar con este historial de información integrada que cubra todo el ciclo de vida del empleado y que evite tener silos de información para realizar análisis de datos integrados.
2. Segmentar poblaciones de actuación con los que trabajar
Mediante la información obtenida del Modelo TEE©, utilizando las palancas detectadas por el modelo de una manera segmentada. Por ejemplo, trabajar con los empleados «convertibles» utilizando como palanca la redefinición de sus objetivos para hacer su trabajo más retador.
3. Crear flujos de comunicación continua que permitan recoger las expectativas de los empleados
Gracias a estos flujos de comunicación permanente entre todos los miembros de la organización y áreas de negocio, se podrá detectar con rapidez necesidades o GAPS, estableciendo vías de retroalimentación continua.
4. Explicitar en cada proceso de RR.HH. los objetivos de la compañía
Tanto en las descripciones de los puestos de trabajo, como en los criterios de evaluación y reconocimiento, haciéndolos visibles automáticamente a todas las poblaciones implicadas con un mínimo esfuerzo. Esto supone tener no sólo una gran potencia de comunicación, sino también la capacidad de poder gestionar cambios con rapidez y agilidad.
5. Medir el grado de adhesión a dichos objetivos de manera individualizada mediante cuestionarios de autoevaluación
Dato que se pueda convertir en un «input» más de decisión en aquellos casos que nos resulte interesante como por ejemplo, en movilidad interna o potencial.
6. Enriquecer los estudios de potencial introduciendo una variable adicional actitudinal
Que nos ayude a situar con mayor precisión los diferentes perfiles en una matriz de talento.
7. Establecer planes de acción adecuados a cada colectivo en función de las expectativas y GAP detectados
Planes de reconocimiento, compensación, formación, carrera, etc.
8. Clarificar los perfiles de selección de tal manera que los candidatos puedan entender claramente el tipo de organización a la que están postulando
Definición de la marca de empleador de forma que resaltemos dentro de nuestra marcas para cada colectivo target, aquello que les pueda resultar más interesante.
9. Determinar KPIs (Indicadores Clave de Desempeño) concretos que nos ayuden a determinar el ROI de estas intervenciones más allá de la propia mejora del compromiso
Disminución del absentismo, mejora de la adecuación al puesto, reducción de costes de selección, o reducción de la rotación.
10. Contar con cuadros de mando dinámicos
Que permitan mantener a todas las partes claves de la Organización al día sobre el grado de evolución de las acciones.
