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Hoy en día la innovación se ha convertido en una tarea, que muchas empresas tienen que abordar para mantener su competitividad. Aunque se generan buenas ideas todos los días, solo unas pocas pasan del papel a la realidad.
Esto se debe principalmente a no validar correctamente, durante el proceso de desarrollo, los aspectos más inciertos de las nuevas iniciativas. Cualquier idea se basa inicialmente en una serie de suposiciones y juicios sobre diferentes aspectos. Para que la idea tenga éxito es clave que dichas suposiciones sean ciertas, y a no ser que se desee convertir este proceso en un juego de azar, para determinar si son, o no, ciertas es fundamental validar las suposiciones clave lo antes posible, y modificar la idea inicial si es necesario.
Pese a que a menudo parezca que las empresas quieran creer que pueden controlar la incertidumbre, la verdad es que lo único que pueden hacer es gestionarla. Algunas disciplinas y profesiones hacen frente a las incertidumbres mediante la adopción de procesos de desarrollo iterativos. Consideran la creación de prototipos y la experimentación como el mejor modo de dar respuesta a entornos inciertos e impredecibles.
Están surgiendo, en muchos campos dispares, nuevas herramientas y perspectivas para validar nuevas ideas caracterizadas por una alta incertidumbre. Ya sea que lo llamemos lean start-up, design thinking o desarrollo ágil, estos nuevos métodos están revolucionando la forma en que las empresas desarrollan y lanzan sus nuevas iniciativas.
Pero la pregunta que a menudo me formulo es: ¿tienen lugar estos enfoques en las culturas empresariales predominantes en la actualidad?
Lo cierto es que la creación de culturas organizativas que fomenten el descubrimiento de nuevas oportunidades y la creación de prototipos y experimentación, será determinante para competir en la era de la incertidumbre. Es preciso reinventar el modo de gestionar las empresas, en especial por lo que se refiere al desarrollo de las nuevas ideas.
Sin embargo, las empresas tal y como las conocemos hoy en día, han sido diseñadas para ejecutar en condiciones de baja incertidumbre. Su lógica se fundamenta en los principios del “management” tradicional, que nació para dar respuesta a los desafíos planteados por la revolución industrial. En 1911 Frederick Taylor escribió “Los principios del management científico”, una obra que recopila diversos estudios que se iniciaron en 1878, y que es uno de los pilares de la lógica empresarial del S-XX.
Otros nombres que contribuyeron a la creación de los orígenes del management tradicional, son Alfred Sloan y Henry Ford. Precisamente este último, empezó a producir en 1908 el legendario Ford T, aplicando principios como el de las líneas de montaje, y convirtiendo a la eficiencia en el principio que guiaba sus decisiones empresariales. De ahí que el Ford T estuviese sólo disponible en color negro.
Fue también en 1908 cuando se creó en Harvard el primer MBA. La función de este programa, era la de formar a los líderes corporativos para dar respuesta a los desafíos del momento. La revolución industrial creó nuevas organizaciones, nuevos trabajadores, y a medida que las empresas fueron creciendo, la necesidad de gestionarlas impulsó la creación de estos programas, y de la disciplina del management.
Si bien es cierto que las organizaciones, y la propia disciplina del management, han sufrido importantes transformaciones desde esos años, no es menos cierto que muchos de esos principios siguen formando la base de la lógica corporativa dominante. Por ejemplo, la división funcional de las empresas en departamentos como marketing, finanzas y operaciones, se basa en la especialización de tareas propuesta por Taylor.
Las aportaciones del management tradicional, y de las escuelas de negocio, han sido sin duda muy positivas para guiar a los empresarios y directivos a lo largo de varias generaciones, y sus principios siguen siendo aún vigentes en muchos casos. El problema es que esa disciplina fue creada para unas situaciones concretas, en las cuales había que gestionar a grandes números de trabajadores y buscar la máxima eficiencia, en condiciones de baja incertidumbre.
Son precisamente estas condiciones de elevada incertidumbre, las que hacen necesario complementar el management tradicional, con nuevos principios. Se debe avanzar hacia la construcción de empresas duales, o ambidextras, empresas capaces de explotar el negocio central, que suele presentar condiciones de baja incertidumbre, y explorar negocios futuros, bajo condiciones de elevada incertidumbre.
A continuación, expongo una lista con algunas de las principales diferencias entre ambos enfoques.
Explotación
- Ejecutar en entornos de baja incertidumbre
- Defender las ventajas competitivas existentes
- Aprovechar los recursos existentes
- Estructuras verticales
- Eficiencia para ejecutar
- Cultura homogénea y uniformidad
- Estructura vertical
Exploración
- Experimentar en entornos de elevada incertidumbre
- Crear nuevas ventajas competitivas
- Descubrir y construir nuevos recursos
- Estructuras horizontales
- Flexibilidad para descubrir
- Cultura heterogénea y diversa
- Estructura horizontal
No pretendo decir que un enfoque sea mejor que el otro. Su idoneidad vendrá marcada por la incertidumbre de cada situación. Y la mayoría de empresas se enfrentarán a situaciones de todo tipo, por lo que es importante incorporar ambos enfoques y aprender a discernir cuándo es más apropiado uno o el otro.
Cuando una empresa, o un emprendedor, desea desarrollar una nueva solución, el management tradicional sugiere iniciar el proceso desarrollando un plan de negocio que identifique la necesidad del cliente, describa el producto o servicio, estime el tamaño del mercado y realice proyecciones financieras. Cuando el problema es familiar para la empresa, o existe información, este enfoque puede ser apropiado.
Sin embargo, en condiciones de elevada incertidumbre, este modo de hacer las cosas no funciona. Existe ya una gran evidencia de casos en que debido al desconocimiento de muchos factores relacionados con el mercado y la tecnología, el plan de negocio inicial fracasa. En ese tipo de situaciones la planificación y el análisis no son el mejor modo de llegar a la solución final. De ahí la necesidad de crear metodologías que permitan aprender a través de la experimentación, y acercarse de manera iterativa a la solución final.
La innovación y la gestión de la incertidumbre, requieren de un nuevo management. Para ello hay que establecer nuevos principios y equipar a los innovadores con herramientas que les permitan enfrentarse a nuevos problemas bajo condiciones de incertidumbre. Pero sobre todo, es necesario un cambio cultural de gran calado en el ámbito empresarial, y también el desarrollo de nuevas capacidades, que acelere ese cambio y prepare a los líderes del futuro para ser capaces de crear organizaciones que integren ambos enfoques.
