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Escrito por Carlos Castellanos
Como ya comentamos en nuestro anterior artículo «10 características imprescindibles de una solución tecnológica de Recursos Humanos para la Gestión del Compromiso» la tecnología es un aliado indispensable para la gestión del compromiso de los empleados. A continuación trataremos 3 retos que nos podemos encontrar a la hora de gestionar el compromiso:
1. Cómo adaptar la experiencia de empleado a las nuevas generaciones
Las diferentes generaciones que conviven actualmente en las organizaciones, tienen preferencias y prioridades distintas en cuanto a horarios de trabajo, modelos de liderazgo, motivaciones respecto al tipo de tareas y proyectos a desempeñar, etc.
Para gestionar el compromiso de cada uno de estos perfiles adecuadamente y con el objetivo de diseñar planes de acción concretos, lo primero que debemos hacer es contar con un sistema de información maestro denominado (Core HR) que recoja los datos básicos de todos los empleados de la organización, y que nos sirva para conocer cuestiones fundamentales como ¿dónde se ubica cada persona dentro de una compañía? dato fundamental en el caso de empresas multinacionales ¿cuál es su puesto y salario? o ¿cuál es la antigüedad de ese empleado?
Sobre este repositorio único de información, agruparemos en diferentes colectivos o «poblaciones de trabajo», a aquellos empleados que cumplan unas determinadas características. Por ejemplo, podemos agrupar en una población llamada «millenials» a todos aquellos empleados que hayan nacido a partir de 1980 (y nos hayan facilitado voluntariamente ese dato).
Una vez determinado el colectivo con el que queremos trabajar en función a nuestras necesidades, en este caso concreto mis «millenials», podremos empezar a trabajar de forma personalizada con este colectivo en los diferentes procesos llevados a cabo por el departamento de Recursos Humanos. Aspectos como la comunicación (más o menos formal), la definición de los objetivos (propuestos por el empleado o por el manager, negociados o no), el salario emocional (retribución, conciliación, etc.), el diseño de planes de carrera a largo plazo, el acceso a formación continua o el desarrollo de empleados junior de alto potencial entre otros muchos aspectos, pueden ser configurados de manera personalizada en el sistema de acuerdo a las características de su público objetivo. Asimismo, la herramienta nos dará la posibilidad de obtener información comparada entre los millenials y resto de nuestra organización. Realizar un seguimiento en el tiempo de indicadores como la rotación no deseada o la evolución del headcount de los millenials frente al resto de colectivos de mi Organización, nos puede proporcionar pistas sobre si nuestras políticas de Recursos Humanos están consiguiendo los objetivos marcados.
2. Cómo mitigar la desilusión que se produce «a la vuelta de la luna de miel»
Del mismo modo que en el caso anterior, definir una población que nos agrupe a los empleados de nuestra Organización con una antigüedad laboral determinada, en este caso hemos establecidos 3 años, puede ayudarnos a combatir esa desilusión propia de este colectivo y poner en marcha determinadas medidas que hagan que sus puestos sean retadores y que finalmente recuperen ese nivel de compromiso. Describir los puestos de trabajo y funciones a desempeñar en la organización, con sus conocimientos, competencias y responsabilidades asociadas, y hacerlos visibles en un portal del empleado, es un primer paso para que cada empleado sea consciente de las expectativas de su Organización respecto a su labor profesional. Establecer procesos de medición del desempeño y consolidar estos resultados en el perfil de los empleados, permite sumado a lo anterior trabajar en la adecuación persona-puesto, lo que significa ir desarrollando al empleado, potenciando sus puntos fuertes y trabajando sus áreas de mejora.
Contar con planes de carrera definidos, proporciona una herramienta al empleado que le permite tener visibilidad sobre los posibles caminos hacia los que se puede ir orientando profesionalmente en la compañía y conocer cuál es la distancia que tiene hasta el siguiente punto del recorrido, proporcionándole una hoja de ruta donde poder verse reflejado.
Las entrevistas de desarrollo profesional y los planes individuales son por último, prácticas que ayudan a seguir manteniendo la ilusión profesional pasada la primera etapa de «luna de miel». Una solución tecnológica de RR.HH. automatiza estos procesos, simplificando su ejecución y aumentando su eficacia.
3. Cómo integrar el compromiso en el desarrollo directivo
Del mismo modo que hemos comprobado la importancia de medir el compromiso de un determinado colectivo de empleados y su distribución en la organización, resulta clave disponer de una medida del compromiso individual de aquellas personas llamadas a ser consideradas como los «líderes» de nuestra compañía para tenerlo en cuenta en los procesos de gestión de talento.
Una manera de llevar a cabo esta práctica, es integrar el grado de compromiso como una variable más dentro del conjunto de factores que definen el potencial de una persona: competencias, habilidades, etc. de tal forma que a la hora de posicionar a ese empleado dentro de una matriz de talento esa variable sea tenida en cuenta.
De esta forma obtenemos una visión tanto del desempeño como del potencial de crecimiento del colaborador, asegurándonos que las personas consideradas como parte de nuestra población de talento, tienen el nivel de compromiso adecuado.
El uso de una solución tecnológica que nos permita realizar ese posicionamiento, nos permite analizar el potencial y desempeño de ese colectivo seleccionado, con el objetivo de diseñar planes de acción personalizados, en este caso para los considerados como líderes de mi organización: planes de sucesión, mentoring, formación en habilidades directivas, etc.
Como parte de las acciones que el comité de talento lleva a cabo con este colectivo clave, estarán las encaminadas a una mejora de compromiso como sugerimos en el informe: El Barómetro de Compromiso, centrándonos en aquellas personas que teniendo un correcto nivel de desempeño, no estén a la altura en potencial por estar clasificadas como «convertibles».
