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En mi anterior post “Software de RRHH: reflexiones para gestionar el cambio” adelantaba tres cuestiones que todo profesional de RRHH se plantea a la hora de embarcarse en un proyecto de cambio de una solución tecnológica de RRHH:
- ¿Qué tengo que hacer y cómo?
- ¿Qué consecuencias / beneficios / penalizaciones implica hacerlo o no hacerlo?
- ¿Cuánto me va a costar en términos de esfuerzo?
Pues bien, en este nuevo post vamos a tratar de entender, analizar y en su caso dar respuesta a estos aspectos.
Situación actual vs situación buscada
Desde un punto de vista práctico, y teniendo en consideración los aspectos mencionados en nuestro post anterior, no está de más recordar que tenemos que tener muy clara cuál es la meta final a la que queremos llegar, para poder analizar cada uno de esos aspectos en función de su cercanía o distancia, o, en definitiva, del punto de partida desde la situación actual, ya que van a ser parte de los ejes rectores de nuestro plan de actividades para facilitar la gestión del cambio.
Análisis de impacto
Sobre la base del punto anterior, tenemos que analizar cuál es el impacto que la nueva solución tecnológica de RRHH va a causar sobre personas, procesos, organización, etc. Y este impacto puede ser o no crítico, afectar a muchas o pocas personas, etc. Es decir, tenemos que tener muy claro qué nuevas cosas se van a hacer, cuáles se van a dejar de hacer o hacer de forma distinta, cuáles van a ser realizadas por otros, etc. Porque esto implicará necesariamente comunicar, formar, informar, impulsar, etc. Y son actividades que tendrán que ser normalizadas en nuestro plan de actividades de gestión.
Análisis de implicados
¿Quiénes son los afectados? ¿Qué cosas deben hacer que no hacían? ¿Quién debe comunicarlo y/o prepararlos? Un modelo de gestión del cambio debe definir claramente quién lo esponsoriza, quién debe actuar como agente del cambio, quiénes deben ser receptores del mismo.
Además, según Darryl R. Conner en “Managing at the speed of change” debe recordarse que, aunque los cambios se esponsorizan de arriba abajo, estos se realizan de abajo arriba. Es decir, que es necesario contar con el nivel de soporte institucional adecuado, pero sin descuidar quiénes son realmente los sujetos que deben cambiar. Complementariamente debemos considerar que no todas las funciones pueden ser esponsorizadas por las mismas personas ni tienen los mismos destinatarios, lo que hace que determinadas figuras puedan actuar con uno u otro rol en momentos y con audiencias distintas (el protojemplo son los mandos intermedios, que en general van a ser agentes y targets de cambio, o incluso espónsors).
Un tercer aspecto para la reflexión en lo que respecta a los implicados, tiene que ver con los usuarios de la solución. Debe considerarse que una solución HCMS tiene un usuario clave que es el profesional de RRHH, que en definitiva es el que va a trabajar con la herramienta, aunque cabe destacar que la finalidad de estas soluciones es en muchas ocasiones descentralizar la función y esto impacta por supuesto en mandos y colaboradores.
Si utilizamos como ejemplo la evaluación del desempeño, está claro que RRHH explotará los resultados, que definirá las competencias, que señalará los umbrales, etc. Sin embargo, no es menos cierto, que son los responsables los que evalúan a su equipo utilizando la solución. Por tanto, tenemos un mínimo de tres usuarios que gestionar: el de RRHH, que debe saber configurar la solución, el Manager, que debe saber utilizarla para evaluar y el Empleado, que debe autoevaluarse, ver los resultados, confirmar la evaluación, etc. dependiendo del proceso implementado. Si estos últimos no la utilizan, y no acceden a los portales puestos a su disposición y/o mantienen procesos “paralelos” podrá considerarse que el proceso de implantación ha fracasado.
Y con todo esto llegamos al punto clave ¿cómo gestiono estos aspectos? Teniendo en cuenta todo lo analizado hasta el momento, podríamos utilizar el siguiente símil: ya tenemos realizado el trabajo de cocina y vamos a pasar a “emplatar” la gestión del cambio, siendo necesario tener en cuentas estos tres aspectos imprescindibles:
- El funcionamiento de la solución tecnológica. Además de que funcione, veamos algún aspecto adicional en el que conviene reflexionar.
- El plan de comunicación. Las personas deben saber qué, por qué y para qué: y esto se gestiona con un plan de comunicación.
- El plan de formación. Las personas deben saber cómo: y esto requiere de un plan de formación.
1. El funcionamiento de la solución tecnológica de RRHH
Que la solución tecnológica debe funcionar es un imperativo del proceso de cambio. Pero también es hacer sentir a las personas que su opinión cuenta. Esto implica que como veremos posteriormente, hay que articular herramientas de feedback que permitan a los usuarios retroalimentar el proceso.
Además, el proceso de implantación, de configuración y de uso adquieren mayor complejidad cuantos más módulos y funcionalidades se implementen. En este sentido, aplicar una implantación secuencia que permita a los usuarios acercarse progresivamente a la solución, y tener buenas experiencias que impulsen el proceso, es sin duda una buena idea.
2. El plan de comunicación
Realizar un breve recorrido por la arquitectura de la comunicación, nos va a ayudar a establecer algunos parámetros clave del plan. En un modelo de comunicación los elementos que los componen son lugares comunes:
- Emisor: como su propio nombre indica es la persona que emite la comunicación, y que ha sido elegida por su capacidad para “legitimar” el cambio.
- Receptor: hace referencia a la persona que recibe el mensaje, y que en general va a ser el sujeto target y/o el agente del cambio.
- El canal y medios: que vamos a utilizar como soporte: el mail, una presentación presencial, una llamada telefónica, cartelería, videos etc.
- El mensaje: qué es lo que vamos a comunicar: en un proceso de cambio esto debe abarcar desde mensajes de motivación, información de fechas e hitos, acciones que se esperan de los profesionales, dudas resueltas, etc.
- Las barreras: qué elementos pueden enturbiar la recepción y comprensión del mensaje.
- El código: cómo nos dirigimos al receptor para asegurarnos de que sintonizamos en el mismo código. Mensajes demasiado corporativos o demasiado cercanos, pueden sin duda desvirtuar el contenido del mensaje y la comprensión y aceptación del mismo.
Otro aspecto a tener en cuenta, es considerar que se trata de un plan. Por tanto, las acciones que se determinen, tendrán un contexto temporal de acuerdo con la estrategia de implantación definida y una secuencia de comunicación. Y en este punto cabe recordar que la comunicación no finaliza con el lanzamiento de la solución, sino que es importante sobre todo tras la implantación, comunicar los éxitos que se van alcanzando y la forma en que se van a gestionar los problemas que van surgiendo en el camino. Es importante destacar que para que exista comunicación real en nuestro plan tienen que darse espacios para el feedback (como por ejemplo un buzón de sugerencias, un help desk, etc.)
En todo caso, y aunque depende de cada organización decidir el qué y el cómo, sí que podemos proponer una serie de mensajes y objetivos clave que deben contemplar el plan de comunicación:
- Transmitir la importancia de la solución tecnológica de RRHH a implantar y la necesidad de la involucración de todos los implicados.
- Comunicar los beneficios y ventajas del proyecto para cada uno de los colectivos identificados y de la empresa en su conjunto, así como los hitos principales del proceso.
- Promover un ambiente positivo para minimizar el posible impacto negativo.
- Gestionar las expectativas de los diferentes colectivos.
- Clarificar el papel de cada uno en el proceso de evaluación y las acciones que debe realizar
- Obtener feedback del proceso, tanto en lo que se refiere a la implantación como a los resultados
- Proporcionar respuestas a las dudas que las personas se van a plantear: ¿Qué se espera de mí? ¿Qué impacto tiene y qué beneficios va a aportar?
- Facilitar, soportar y promover la evolución hacia el modelo buscado y predisponer para evoluciones del mismo.
Es evidente que no se pueden atacar todos los objetivos con cada una de las acciones, por lo que además debe considerarse, no sólo lo que se quiere comunicar sino el efecto que se pretende, que podemos resumir en:
- Informar sobre los principales aspectos que deben conocer todos los implicados, manteniendo una comunicación directa y adecuada a lo largo de la implantación.
- Utilizar todos los canales de comunicación disponibles, de cara a asegurar que todos los colectivos han sido impactados y han recibido información antes de comenzar con el proceso de implantación.
- Impactar en la actitud y motivación de los colectivos, con el objetivo de conseguir su motivación y participación en el proceso, gestionando sus expectativas.
- Trasladar y explicitar los mecanismos de feedback o escucha, para que los grupos implicados expresen sus opiniones, inquietudes y sugerencias referentes a la implantación en sí misma y a la actividad posterior.
- Gestionar las etapas de la implantación del proceso y el proceso propiamente dicho, eliminando las resistencias generadas por el desconocimiento y la incertidumbre
3. El plan de formación
Hasta el momento y con el plan de comunicación se ha conseguido que los profesionales conozcan qué deben hacer. En este punto, llega el momento de prepararlos para el cómo, algo que se consigue mediante el plan de formación. En este punto debemos considerar:
- Formar a los agentes del cambio: en la forma que deben gestionar el mismo y en los aspectos que se esperan de ellos. Esto implica que se les debe preparar para el rol, tanto a nivel de comunicación como al de formación de sus equipos.
- Formar a los usuarios de RRHH en el manejo del HCMS: básicamente en los aspectos en los que van a tener que trabajar en el día a día, los beneficios que van a obtener y, a nivel de procesos, en el cómo se deben configurar y desarrollar sobre la solución.
- Formar a usuarios y managers en el uso de la solución. Ya comprobamos que parte importante del éxito radica en que este usuario trabaje sobre la aplicación, minorando la carga de trabajo de RRHH en aspectos para los que no añade valor y en los que venía actuando como un “transaccionador”. Este punto es muy importante, dado que aquellos profesionales para los que sólo cambia la herramienta de soporte al proceso que desarrollan, necesitan recibir formación “práctica” centrada en el manejo de la nueva solución. Y esto es distinto de lo que debe hacerse cuando la implantación del nuevo HCMS trae consigo la aparición de nuevos procesos que no se realizaban. Sirva como ejemplo el caso de una compañía que utilizó el HCMS para implantar un proceso de evaluación del desempeño que no se hacía. En este caso se hizo necesario no sólo formar en el uso de la aplicación, sino también en lo que significa evaluar, en evitar sesgos en la evaluación, en desarrollar entrevistas de evaluación y de plan de acción. En definitiva, en cuestiones que estaban vinculadas al HCMS, pero que no pertenecían a la esfera del mismo.
Como colofón, creo que estas líneas muestran la importancia de la gestión del cambio, dado que como en su día dijera Richard Beckhard, consultor pionero en temas de gestión del cambio y profesor adjunto en el MIT: “El problema que surge en la mayoría de los cambios, es que se choca con ellos por la parte que no está a la vista.”
No permitamos, por tanto, que nuestro proyecto se asemeje al Titanic hundiéndose al chocar contra el iceberg, y seamos conscientes de la mayoría del hielo que se encuentra sumergido, y que es en muchos casos nuestro mayor activo como organización: LAS PERSONAS.
