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Hace algunos años al inicio de mi carrera profesional en una consultora Big Four, comencé mi trabajo en la unidad de “Change Management” y en aquel momento me pareció el mejor trabajo del mundo, porque podía conjugar dos de mis grandes pasiones: la tecnología y las personas.
En aquel momento lo cierto es que no era consciente de la criticidad de nuestro trabajo, y probablemente muchos de mis compañeros tampoco. Sin embargo, hoy con el paso del tiempo, y por qué no decirlo, gracias a la gran cantidad de proyectos de implantación de Sistemas de Gestión del Capital Humano en los que participé, me gustaría compartir una serie de reflexiones que me parecen interesantes tener en cuenta en lo que respecta a la gestión del cambio en la implantación de los mencionados HCMS.
Reflexión 1: ¿sabes por qué lo implantas?
Creo que ninguno somos ajenos a las modas. Y esto incluye a las empresas. Pero en este caso, creo que cualquier compañía que se lanza a la implantación de una solución tecnológica de RRHH por vez primera, al cambio de proveedor o a la incorporación de nuevas funcionalidades en su solución, debe entender por qué lo está haciendo. ¿Qué es lo que persigo con este cambio? ¿Cuál es el propósito o la visión que se plantea? Cuestiones claves, dado que en el caso de los sistemas de información, la inversión puede llegar a ser muy relevante. Por eso, creo que resulta clave, tener claro desde el primer momento el por qué y el para qué, de la manera más detallada posible.
Y propongo, al menos en el ámbito empresarial, que esta decisión venga condicionada por un imperativo de negocio, ya que no es suficiente tener una buena idea, un “nice to have” sin contar con un “must” que impulse y empuje a la acción.
Reflexión 2: ¿sabes qué es lo que se va a modificar cuando implantas un HCMS?
Decía el novelista británico Arnold Bennet que “Cualquier cambio, incluso un cambio para mejorar, siempre va acompañado de inconvenientes e incomodidades.” Y es conveniente cuanto menos que se revise cuáles son los inconvenientes y necesidades. Puede ser interesante revisar el modelo “7s” de McKinsey (Valores, Estructura, Estrategia, Sistemas, Estilo, Personas Habilidades), dejarlo en 4 o en lo que se considere. En nuestra experiencia al menos se deben chequear procesos, tecnología, personas y organización, permitiendo por tanto tener un espectro de análisis completo.
Reflexión 3: ¿sabes por qué fracasan las implantaciones?
Dice un refrán castellano “Nadie escarmienta en cabeza ajena” y no hace mucho tiempo que Arnold Schwarzenegger comentó “No conozco a nadie que consiga tener músculos viendo a otro hacer gimnasia”. Y aunque ambas afirmaciones puedan ser ciertas, no es menos cierto que analizar con mayor detalle por qué fallan las implantaciones, nos puede servir de ayuda para la toma de decisiones acerca de qué aspectos debemos considerar como “drivers” que conducen al fracaso y/o al éxito en función de cómo se gestionen.
Según un estudio de Excellentia.com, entre un 50% y un 70% de los proyectos fracasan, entendiendo este fracaso la no consecución de los resultados esperados. Y ahondando en ello, el análisis post mortem de las posibles causas de fracaso el estudio nos proporciona algunas directrices como:
- Asumir que hay un consenso natural que no existe en realidad
- Considerar la tecnología como el reto principal para el éxito
- Escatimar en la preparación para la implantación
- Intentar hacer todo a la vez
- Proporcionar suficiente soporte a los usuarios
- Subestimar el nivel de recursos que se necesitan
- Sobreestimar las mejores prácticas que se van a implantar
- Perder el foco: los árboles no dejan ver el bosque
- Eternizar los plazos
Podemos ver que la mayor parte de estas causas responden a expectativas, necesidades y formas de trabajar de las personas, siendo estas el núcleo central en todas estas causas. Por tanto, podemos asumir que una de las principales (por no decir la principal) causa de fracaso está en cómo las personas interactúen con la solución.
Adicionalmente, podemos incluir en la ecuación otros aspectos que darían para escribir otro artículo, como por ejemplo el nivel de contribución del HCMS a la Experiencia del Empleado o a las políticas de Employee Centricity (que son en algunos casos, la causa raíz de la implementación de este tipo de soluciones tecnológicas).
Por tanto, y teniendo en cuenta todo lo expuesto anteriormente, podemos considerar que las personas son el eje central en la gestión del cambio, y que en el caso de la implantación de una solución de RRHH podríamos definirla como la disciplina encargada de “establecer los mecanismos necesarios para asegurar que la implantación de una nueva herramienta o módulo de gestión de RRHH sea fácil y eficaz”.
Y en este sentido, conviene que nos planteemos por tanto a qué queremos dar respuesta, y desde la óptica de las personas, en todos los procesos de cambio hay tres preguntas que todos los profesionales implicados se plantean:
• ¿Qué tengo que hacer y cómo?
• ¿Qué consecuencias / beneficios / penalizaciones implica hacerlo o no hacerlo?
• ¿Cuánto me va a costar en términos de esfuerzo?
Y la respuesta a esas cuestiones, citando a Michael Ende “son otra historia que merece ser contada en otra ocasión”, lo que haré en mi siguiente post “Software de RRHH: requisitos imprescindibles para implantar el cambio”.
