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«El futuro ya está aquí, solo que no está muy bien distribuido».
William Gibson
El trabajo está de resaca
Tras la borrachera de teletrabajo que nos dejó la irrupción de la COVID-19, llegó la resaca, y su efecto fue de tal magnitud que hasta le pusimos nombre: «trabajo híbrido». Afortunadamente —como suele ocurrir con todas las resacas— esta tampoco gusta a nadie y pasará más o menos pronto.
El llamado «trabajo híbrido» es un mal parche, un invento para ganar tiempo, o para perderlo, según se mire. Y también un ejemplo de incoherencia manifiesta. O el teletrabajo no funciona, y entonces la vuelta a la presencialidad es un mal necesario, o sí funciona, y entonces es una vuelta tan caprichosa como redundante.
En realidad, el «trabajo» híbrido es únicamente una manera poco original y nada sofisticada de «marear la perdiz» y evitar tomar decisiones difíciles, unas decisiones para las que la mayoría de las organizaciones ni están preparadas ni se acercan a estarlo.
Para bien o para mal, el teletrabajo ha demostrado que los mitos y leyendas sobre los que se apoya la presencialidad son simplemente eso: excusas. También ha dejado en evidencia a las personas que confunden productividad con hiperactividad y management con pastoreo.
Las críticas al teletrabajo y las supuestas ventajas de la presencialidad —total o «híbrida»—, como modelos, son falsas.
Si el teletrabajo no ha funcionado mejor ha sido por falta de medios, infraestructuras y formación. De hecho, el que haya funcionado a pesar de todas estas enormes carencias es una muestra más de su eficiencia.
Nadie le dice al rey que va desnudo
Y la gran patraña del trabajo colaborativo no es más que eso, un gran cuento. El trabajo colaborativo no existe en las organizaciones. El erróneamente denominado trabajo en equipo es en realidad trabajo distribuido, un trabajo que, por definición, es asíncrono.
Aparte de ser a lo que las organizaciones están acostumbradas, la presencialidad ni es necesaria ni aporta valor diferencial sobre un modelo virtual bien implantado, es decir, dotado de los medios adecuados.
Incluso si de aprovechar al máximo la inteligencia colectiva se trata, la virtualidad no solo es una opción tan válida como la presencialidad, sino que, en la medida que las nuevas tecnologías sigan avanzando, lo será más.
Además, si lo que queremos —y nos gusta— es molestar y que nos molesten a todas horas, también podemos hacerlo trabajando en remoto, pero, por favor, no llamemos a esto trabajo colaborativo.
Lo cierto es, como afirma Jordi Fortuny, que «trabajo en equipo significa hacer en soledad», trabajar individualmente en un esfuerzo conjunto.
Si de verdad nos preocupan las personas, hay un aspecto crucial que no podemos seguir obviando: las personas no somos máquinas, no tenemos un botón de on/off para activarnos y desactivarnos según una rutina horaria preestablecida, igual para todo el mundo. Cada persona es diferente, con su propio estilo, biorritmo y tempo de trabajo.
Hacer en soledad, es decir, poder trabajar en asíncrono, no solo reconoce esta diversidad, sino que empodera a las personas para que den lo mejor de sí, trabajando donde, cuando y como tiene más sentido para ellas.
A veces olvidamos que lo que importa en el trabajo del conocimiento son los resultados, no el lugar, ni el momento ni el tiempo trabajado. Por tanto, la obsesión por conservar elementos obsoletos procedentes de la Era Industrial, como, por ejemplo, el centro de trabajo o la jornada laboral, solamente se entiende desde la falta de valentía o de imaginación para abordar unos cambios que, más que necesarios, son ya imperativos.
Solo hay un futuro, y es asíncrono
Por muy grande que sea la nostalgia y a pesar de la abundancia de «cepas resistentes al cambio» en las estructuras directivas de las organizaciones, la presencialidad tiene los días contados en el trabajo del conocimiento. No solo porque es un modelo ineficiente, sino también porque es más caro y menos sostenible, tanto para el planeta como para las personas.
Guste o no, además de virtual, el futuro del trabajo es asíncrono, algo que cada vez más voces están poniendo de manifiesto. Una realidad que cuesta aceptar, más que por la nostalgia o la resistencia al cambio, por el miedo a todo lo que implica abandonar el modelo actual.
Un modelo fuertemente basado en pactos de incompetencia bajo los cuales se oculta una verdad que casi nadie quiere reconocer, y aún menos abordar, y que tan acertadamente explica este artículo en The Atlantic, del cual reproduzco a continuación un breve extracto traducido: «El trabajo a distancia deja al descubierto muchas ineficiencias y problemas brutales que los ejecutivos no quieren afrontar porque reflejan mal a los líderes y a quienes han contratado. El trabajo a distancia da poder a los que producen y quita poder a los que han triunfado siendo excelentes diplomáticos y malos trabajadores, junto con los que han triunfado encontrando siempre alguien a quien culpar de sus fracasos. Elimina la capacidad de parecer productivo (sentándose en su escritorio con aspecto estresado o estando siempre al teléfono), y también, de manera crucial, puede revelar cuántos jefes y gerentes simplemente no contribuyen a los resultados».
Conclusión
En pleno siglo XXI es un grave error seguir ignorando las enormes diferencias que existen entre el trabajo del conocimiento y el trabajo manual, como también lo es intentar abordar ambos desde un mismo planteamiento.
Indudablemente, para muchos trabajos manuales, estar en un sitio concreto en un horario concreto sigue siendo requisito indispensable para poder trabajar. La situación originada por la COVID-19 lo dejó bien claro.
Pero en el trabajo del conocimiento, trabajo es lo que haces, no un sitio adónde vas y aún menos el horario en el que lo haces. Un trabajo que en su mayor parte es asíncrono, es más, que siempre lo ha sido, aunque nunca se haya podido expresar como tal a causa de las inercias organizativas.
Por su propio bien, por el bien de las personas que en ellas trabajan y por el del propio planeta, es urgente que las organizaciones asuman esta realidad y actúen en consecuencia.
