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Llegar a alcanzar la excelencia operacional es una aspiración común de todas las empresas y una de las fuentes más comunes de la ventaja competitiva en la literatura empresarial. Y esto cobra aún más importancia en momentos como los actuales en los que la capacidad de crecimiento se ve mermada por la situación socioeconómica que atravesamos.
Esta “búsqueda de la excelencia” es también una de las principales preocupaciones de las áreas de RR.HH. y, por tanto, éstas también se encuentran actualmente inmersas en procesos de mejora, principalmente en la situación actual en las que se pone a prueba la robustez de sus procesos.
Teniendo en cuenta todos estos aspectos la búsqueda de la Excelencia Operativa (E.O) implica el máximo desarrollo de las capacidades de las compañías para garantizar la efectividad y el éxito en las estrategias del negocio, basándose en tres ejes fundamentales: la optimización de los procesos, el desarrollo de los empleados y la rentabilización del uso de la tecnología.
Aplicada a la gestión de RR.HH., la E.O. debe permitir reforzar su papel como piedra angular sobre la que construir la eficiencia de la organización, desde la perspectiva de la gestión de las personas. A continuación, compartimos “Siete Re-flexiones” que, desde un punto de vista práctico, pueden servir para mejorar tanto los procesos como los otros tres ejes anteriormente mencionados:
- Re-pensar la lógica, las asunciones, los motivos de un proceso y de la forma de llevarlo a cabo. ¿Por qué lo estamos haciendo, y por qué así? Por ejemplo, ¿Por qué tener mi propia solución “in-house considerando que mis datos están más seguros y puedo adaptarlo mejor a mis necesidades? Está demostrado que, salvo excepciones, los procesos de evolución in-house son más lentos que los que puede desarrollar un partner tecnológico de confianza, con más y mejores capacidades de seguridad.
- Re-configurar las actividades que forman parte del proceso. ¿Podemos reconfigurar lo qué estamos haciendo? Por ejemplo, en los clubes de fútbol ingleses resulta muy común disponer de una persona que acompaña a los nuevos jugadores en sus primeros días para ayudarles a integrarse en el nuevo equipo ¿Podemos plantearnos algo así, de forma reglada, en los equipos para nuestro onboarding? ¿Podemos, vista la experiencia vivida, normalizar el teletrabajo dentro de nuestras organizaciones, de forma total o híbrida, combinando este modelo con el trabajo presencial?
- Re-asignar los ejecutores del proceso (personas) y las áreas implicadas. ¿Quién está llevando a cabo el proceso y por qué? ¿Podría hacerlo otra persona? Esta reflexión ha sido la fuente de los modelos de externalización (por ejemplo, de la operación y/o gestión de nóminas). ¿Sería posible descentralizar determinadas decisiones actualmente en RR.HH.? Un ejemplo sería el traslado a las áreas de negocio sobre las decisiones de carrera o de movimientos transversales.
- Re-secuenciar la secuencia de acciones del proceso, el orden en que se hacen las actividades e incluso el momento concreto en que se realizan. Un ejemplo de ¿Cuándo y en qué orden hacemos las cosas? es la gestión de los gastos, en los que los profesionales presentan sus facturas para que sean abonadas en base a unas políticas corporativas. ¿Por qué no podemos disponer de anticipospreconcedidos que posteriormente se compensen contra las facturas, traspasando de manera parcial esta gestión al profesional? (sin considerar en este momento aspectos fiscales u operativos).
- Re-ubicar la localización organizativa y lógica, las infraestructuras asociadas, los profesionales o departamentos, etc. Si dos áreas deben trabajar coordinadas, ¿podemos facilitar que se sienten juntos o que dispongan de canales de comunicación prioritarios entre ellos? Esta forma de entender la ubicación ha sido la fuente de los grandes procesos de descentralización de funciones, como por ejemplo la figura de los HR Business Partners, surgida para acercar y agilizar las funciones de RR.HH. a las áreas de negocio.
- Re-dotar de la tecnología necesaria, las herramientas, nuevos conocimientos y capacidades. ¿Con qué herramientas contamos ó podemos contar para llevar a cabo un proceso o una función más eficiente? El momento tecnológico actual ofrece posibilidades que hace dos o tres años eran impensables. Aspectos como los Chatbots como herramientas de servicio al empleado, el uso de la Inteligencia Artificial, la robotización de procesos, etc. introducen nuevas capacidades que pueden agilizar nuestros procesos al máximo, además de redundar en otros aspectos como la satisfacción del empleado, la tasa de éxito de los mismos, etc.
- Reducir. ¿Podemos hacer el proceso menos veces, reducir el número de intervenciones, hacerlo con menos pasos y recursos, etc.? Acortar los workflows, eliminar actuaciones redundantes son temas a considerar. Por ejemplo, ¿podemos eliminar algunos pasos en un proceso de evaluación, como la intervención de una cadena de managers, o incluso el proceso entero primando la evaluación continua de pares y las conversaciones de desarrollo?
Con todos estos ejemplos pretendemos ilustrar la idea de que, con un adecuado marco de referencia, resulta más sencillo identificar los aspectos que pueden ser mejorados, forzando nuestra creatividad en busca de un mayor aprovechamiento de nuestras capacidades como organización y, por tanto, acercándonos a la tan buscada “Excelencia Operativa” asociada a las mencionadas capacidades.
Además, a nadie se le escapa que muchos de estos aspectos requieren de soluciones tecnológicas con un alto nivel de expertise que no siempre vamos a tener. Y puestos a Re-asignar, ¿qué pasaría si delego todos estos aspectos tecnológicos a un partner de confianza y me centro en lo que mejor conozco: mis personas y mis procesos?
