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¿Sabías que según Offers.com (market place on line de “compra inteligente”) más de la mitad de las decisiones de compra (el 53%) tienen en cuenta las recomendaciones de otros consumidores y que la principal fuente de influencia en la decisión de compra (un 74%) son las recomendaciones de amigos y familiares según el Informe ‘Greater expectations’ de IBM?.
Vistos los datos, parece claro que el reconocimiento otorgado por los clientes, tiene un impacto directo en los resultados de negocio y orienta el rumbo de las empresas. José Manuel Casado, presidente y fundador de 2C Consulting en su libro “Dirección Asistida” describió a la empresa como “un conjunto de personas unidas por un objetivo común”. Asumiendo esta afirmación, el reconocimiento personal debe por tanto impactar e impulsar los resultados que obtienen las personas y por extensión las organizaciones.
Por tanto, parece lógico pensar en la conveniencia de definir e incluir políticas activas de reconocimiento, como parte fundamental de las políticas de Recursos Humanos actuales. Ahora bien, a la hora de establecer estar políticas ¿qué aspectos se deben reconocer, quién debe hacerlo y cómo debe llevarse a cabo? ¿es motivador para el profesional? ¿choca o complementa con algunas otras prácticas que tradicionalmente se han venido realizando? En este artículo vamos a intentar responder a todas estas cuestiones.
Centrándonos en el ¿qué y quién? de la primera cuestión, la respuesta estaría clara: al igual que con la empresa en donde la mejor respuesta es la que viene dada por los clientes, en el caso de las organizaciones serán los responsables, compañeros, clientes, proveedores, etc. los encargados de reconocer aspectos que tengan que ver con el desempeño de la actividad diaria de los empleados (actividades y resultados). Respecto a la respuesta del ¿cómo? pasaremos a desarrollarla un poco más adelante.
En lo que se refiere a la segunda cuestión, al aspecto motivador del reconocimiento, utilizando de nuevo una cita de José Manuel Casado, “la mayor fuerza de motivación para la persona es el reconocimiento de su esfuerzo”. Y en este sentido podemos añadir que la necesidad de reconocimiento es un aspecto universal. Ya en la fundación de Roma encontramos una distinción entre “Auctoritas” y “Potestas” (autoridad y poder) que resulta ilustrativa por cuanto señala como preferible la primera, ya que aquel que goza de autoridad, es quien goza del reconocimiento social de sus semejantes y está legitimado por su conocimiento o por sus habilidades personales para llevar una vida ejemplar. En contraposición el “Potestas” no es otra cosa que el poder que emana el cargo. Ambos conceptos están incluidos en los niveles superiores de la pirámide de Maslow (aspectos sociales, estima – reconocimiento, autorrealización). En esta misma línea, William James, considerado uno de los padres de la psicología moderna, enunció que la necesidad psicológica fundamental de cualquier ser humano es sentirse apreciado y reconocido.
Por tanto, parece que la motivación es algo que a los profesionales les resulta no sólo interesante sino también deseable (60% de trabajadores quisieran recibir más feedback y reconocimiento de su trabajo, según Gallup). Este deseo se convierte en necesidad cuando se trata de nuevas generaciones, y en consecuencia, una importante fuente de ventaja competitiva; los llamados millenials no entienden el clásico no news = good news. Todo lo contrario, están tan acostumbrados a la exposición social que las redes sociales suponen en sus vidas que a nivel profesional exigen y demandan feedback y reconocimiento (*)
Vamos pues al desarrollo de la tercera cuestión, que trata de relacionar los aspectos anteriormente mencionados con las prácticas que actualmente realizan las empresas para motivar a sus empleados. Hoy en dia, las empresas repercuten el reconocimiento de sus empleados en los resultados alcanzados, medidos a través de las evaluaciones de desempeño.
Los modelos clásicos de evaluación (top down) están basados en la opinión de sus responsables, que valoran una serie de aspectos cualitativos y cuantitativos de la forma más objetiva posible. Pero esto es a costa de una inversión ingente en términos de carga de trabajo para los evaluadores (Deloitte, con 65.000 empleados, cifró esto en 2 millones de horas de trabajo), además ciertos niveles de sesgo y en ocasiones inconsistencias.
Adicionalmente, estos modelos clásicos suelen no considerar dos aspectos que están demostrando ser de gran importancia desde el punto de vista del reconocimiento, y que definirían el ¿cómo? que mencionamos anteriormente:
- El evaluador. Salvo en modelos avanzados en general poco implantados (360º, 180º) sólo lo hace el responsable, haciendo por lo general, mucho foco en “Potestas” (evalúa el jefe) y poco en “Autorictas”.
- La inmediatez. Precisamente por el elevado consumo de tiempo que en líneas generales conllevan estos procesos de evaluación, estos procesos no se llevan a cabo más de una o a lo sumo dos veces por año, y parecen centrarse más en un análisis “post mortem” que en un foco realista de desarrollar a los profesionales y orientar su actividad. Miden lo que obtiene, no lo que hace.
Volviendo por un momento a analizar la empresa, en los últimos años ha cobrado fuerza el modelo NPS desarrollado por Fred Reichheld, graduado de Harvard Business School, y que lo comenzó a utilizar como parte de su trabajo en la consultora Bain & Company. A través de él, y con una sola pregunta “¿Qué probabilidad hay de que recomiende este producto/servicio a un amigo o familiar?” se clasifica a los clientes en 3 grupos a través de una puntuación: promotores, pasivos y detractores y se decide cómo actuar con cada uno de ellos.
Este modelo, muy sencillo y útil, puede adolecer de falta de precisión y detalle, aunque en comparación con las farragosas encuestas de calidad que muchos clientes no contestaban o lo hacían sin interés, recibe muchas más respuestas (aquellos que gestionen procesos de evaluación o que deban evaluar se verán claramente identificados). Sin embargo, no ha contradicho ni ha eliminado los más tradicionales procesos de fijación, revisión, seguimiento y publicación de unos objetivos y resultados esperados.
Trasladando de nuevo la realidad de la empresa y su desempeño al ámbito de la gestión y desempeño de los profesionales, identificamos por analogía dos necesidades:
- Fijar objetivos y evaluar resultados, tanto en términos de consecución como de capacidades de los profesionales, de forma que las decisiones (incentivos, bonus, carrera profesional, …) que se tomen estén fundamentadas y sean defendibles. Esta parte beneficia fundamentalmente a la empresa y a sus procesos.
- Reconocer y poner en valor al profesional: de ser posible en tiempo real y con inmediatez, de forma que pueda orientar su actividad, manteniendo las cosas que hace bien e identificando (y modificando) aquellas que no lo estén tanto. Esto beneficiará en primer lugar al profesional y mejorará su nivel de compromiso (el feedback más frecuente que antes se mencionó). Según pone de manifiesto Bersin by Deloitte “empresas con empleados comprometidos consiguen incrementos del 10% en customer ratings… y ¡¡¡20% en ventas!!!.
Llevar ambos aspectos a efecto es la parte compleja (e incluso costosa en tiempo y recursos) y sería poco viable sin el aporte de la tecnología. Desde el punto de la evaluación del desempeño y de la dirección por objetivos las soluciones de gestión de RRHH que ya tienen implantadas una gran cantidad de empresas proporcionan soporte al proceso. Sin embargo, ¿qué sucede con el reconocimiento en tiempo real?
De nuevo la respuesta nos llega de la mano de la tecnología y en concreto de la movilidad. En el actual contexto digital existen soluciones tecnológicas que nos permiten ir un paso más allá de los métodos de evaluación tradicionales y llevar a cabo acciones de reconocimiento de los empleados, compañeros y colaboradores, en tiempo real, de forma muy sencilla y desde cualquier lugar. Los “4 principles of the open world”, trustparency, empowerment, collaboration y sharing, quedan por tanto completamente cubiertos, dado que es posible no sólo realizar acciones de reconocimiento “privadas” (reconocimiento 1 a 1) y/o públicas, ambos aspectos recogidos en la anteriormente citada pirámide de necesidades de Maslow.
Por otro lado, y desde un punto de vista práctico, “algo tendrá el agua cuando la bendicen”, de forma que podremos llegar a conseguir que determinados aspectos del desempeño del profesional sean medidos mediante políticas de reconocimiento (avaladas por opiniones que validen estas habilidades), mientras que otros aspectos sean medidos por los sistemas de evaluación del desempeño más tradicionales (aquellos en los que la evaluación-opinión del mando sea crítica).
Queda claro entonces que el foco está en la combinación de ambos modelos, lo que permitirá aligerar la carga administrativa y optimizar los procesos internos, mejorando la percepción de los implicados y el valor de los resultados, sin perder el rigor, profundidad y tiempo que requiere la evaluación de otros aspectos.
A modo de conclusión y finalizando con una última cita de D. Norton y R. Kaplan “lo que no se mide no se gestiona”. ¿Qué tal si medimos, y por ende gestionamos, más fácil, más rápido y con más opiniones?
*Fuente: Engaging and empowering Millennials, PwC
