Inglés
El cliente era un hotel de cinco estrellas a punto de iniciar operaciones en el país. Durante las reuniones para conocer los requisitos a considerar para cada posición, nos sorprendía con algunos de ellos, muchos no eran negociables: rangos de edad, sexo, universidades de procedencia, idiomas, post grados, experiencia previa en el sector, competencias, encaje con los valores de compañía y un cierto “no sé qué” afín al “espíritu” del negocio, lo describían algo así como simpatía, carisma, vitalidad.
A cambio de ello, la empresa ofrecía ser parte de un “prestigioso grupo multinacional líder en su rubro” (así de cliché), y un paquete retributivo que era – para ellos – atractivo. Pese a que el estudio salarial que le presentamos evidenciaba que dicho ofrecimiento estaría por debajo de la media de mercado, desconfiaban. Decían que, en el sector hotelero, los “puntos” marcaban la diferencia (puntos le llamaban a la parte flexible del sueldo que dependía directamente de la ocupación de las habitaciones, a más huéspedes, más ingresos para el hotel y, en consecuencia, un bono para sus empleados). No lo veíamos claro.
Factores
Compensar sueldo bruto con “puntos” no sería del todo convincente de cara a la oferta a presentar a los candidatos. La ocupación del hotel era un factor que no dependía directamente de ellos, sino de una serie de variables en la que el esfuerzo de cada uno contribuía, sí, pero de manera tangencial. Lo explicábamos, pero continuaban desconfiando. Nuestros empleados deben de tener las ganas de crecer junto con el negocio, de apostar, decían. No queremos gurúes, añadían, queremos gente que tenga cierta base de experiencia, y capacidad de aprender. El mensaje era inconsistente con el planteamiento inicial de lo que para ellos era el candidato ideal, como decía, bastante rígido en muchos aspectos. Fue un proyecto complejo. Querría decir que en todos los casos conseguimos hacer una negociación exitosa que logró generar conciencia de lo innecesarias de ciertas exigencias, pero no fue así. Algunos procesos se dilataron mucho más de lo previsto, algunas posiciones no pudieron ser cubiertas. La relación desgastó a los equipos. Algunas bajas prematuras de nuevas incorporaciones no nos sorprendieron.
¿Qué pasa en algunas organizaciones respecto a las expectativas que tienen respecto a lo que llaman el “candidato ideal” para una posición?
¿Se vive en una fantasía de apariencia tan realista que no se es capaz de ver que la aspiración es en el fondo irreal? Todo ese discurso de “querer un profesional que apueste y pueda aprender, que crezca con nosotros” … , son palabras vacías cuando la aspiración instalada en la mente de los decisores es que la persona a incorporar tiene que, por ejemplo, tener entre 30 y 35 años, ser hombre, egresado con honores de tal universidad, con C1 de inglés, con un postgrado en el extranjero y con una red de contactos que contribuya al netwotking del equipo directivo. Todo ese discurso instalado en la mente de quienes van a decidir quién será el elegido para ser parte de la empresa, va a chocar bruscamente con una realidad distinta, en la que existen: brechas formativas, brechas competenciales, brechas en ciertas cualidades, las cuales, además, van a tener un obstáculo adicional, cuando el paquete de retribución pudiese no ser altamente competitivo, generando que la posibilidad de atracción e incorporación se debilite.
Las organizaciones necesitan trabajar muy fuertemente el incrementar su propia cuota de realidad
Plantearse quiénes son y el qué ofrecen, para, en base a ese insight, saber potenciar el mensaje de oferta frente al mercado de candidatos, y saber además a qué perfiles se puede aspirar, insisto, de manera realista, sabiendo que deberá prescindirse, por ejemplo, de tal o cual certificación, o si se está en un sector demasiado especializado y restrictivo en el cual hay déficit de profesionales, no empeñarse en una experiencia sectorial, sino abrir el abanico a otros sectores, afines o no. Una cosa más: el incremento de la propia cuota de realidad ayudará a saber qué se necesita – perdón por la redundancia – realistamente. Ejemplo. Si el negocio es local, no hay expectativas de expandirlo al negocio al mercado internacional, toda la interlocución escrita y verbal es en castellano, ¿por qué habría que exigir que un candidato sea bilingüe? ¿Por un por si acaso? ¿Por un posible plan de expansión a largo plazo? Es un sin sentido en el que caen empresas pequeñas y monstruos multinacionales. Incrementar cuota de realidad, no olvidar.
Finalmente, a dicha cuota de realidad, sumarle una dosis de consciencia. Ser conscientes que “pese” a que se haya hecho una definición más objetiva y sincera de lo que la organización necesita, siempre habrá entre el candidato ideal y los candidatos reales, una brecha. Sobre esta brecha hay que tomar decisiones serias sobre qué aspectos no son negociables, por ejemplo, un conocimiento técnico o científico que el profesional deberá aportar, y otros sobre los cuales el líder o supervisor directo deberá participar, confiando además en el proceso natural de adaptación y aprendizaje del nuevo empleado en cuanto, por ejemplo, aspectos competenciales, de personalidad, y como no, algunos elementos técnicos que puedan considerarse relativamente fáciles de incorporar. El candidato ideal no existe. Existe el que se parece, el que se acerca más a ese ideal, es labor de la organización, claro, velar por sus intereses y atender sus necesidades, pero también acogerlo y brindarle herramientas para acortar esos gaps. No olvidar ese otro rol que cumplen las empresas, que es el de contribuir al desarrollo de las personas y, así, al de la sociedad en su conjunto.
