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De todas las cosas impresionantes que estamos viviendo como consecuencia de esta inmersión total en la `Era Digital´, la ruptura del paradigma espacio/tiempo es sin duda una de las más impactantes. La tecnología, lo digital, lo virtual, la hiperconectividad etc. están provocando el auge del trabajo virtual como nunca antes lo habíamos visto. Y es que el desarrollo de las nuevas tecnologías lleva el concepto de teletrabajo o trabajo en remoto a su máximo potencial, lo que impacta en extremo sobre la concepción tradicional de la organización laboral… y sobre el concepto del trabajo en sí mismo.
Estamos inmersos en lo que se conoce, gracias al trabajo de Tammy Johns y Lynda Gratton, como “tercera ola de trabajo virtual”. Para entender la tercera, la de hoy, recordemos las dos anteriores:
1º La primera ola del trabajo sin ataduras y el nacimiento de los primeros autónomos virtuales comenzó en 1980, con la expansión del correo electrónico que se creó, por cierto, una década antes. Esta primera fase de virtualización permitió a algunos –escasos- trabajadores ser contratados de manera independiente, permitiéndoles compatibilizar sus vidas e incluso aumentaron las contrataciones regionales.
2º La segunda ola se produjo en 1995 con la aparición de eBay y la creación de una infraestructura nueva de mercado, mecanismos de pago seguros y un sistema de basado en la reputación y la calificación. Con la aparición de Google en 1998, las facilidades para el progreso digital se disparan y con él la aparición de freelances o autónomos: nacían los colegas virtuales. Pero… los trabajadores que decidieron sumarse a la libertad del trabajo en remoto, solían renunciar a la conexión formal con la empresa y por supuesto no contaban con dotación de equipos, soporte técnico etc. Trabajan.
3º Hoy estamos viviendo un autentico tsunami. Las empresas con futuro se renuevan adoptando esta nueva manera flexible, digitalizada y diferida de trabajar, lo que le supone una transformación a muchos niveles. Paralelamente crece el número de profesionales ligados al conocimiento (knowmads o trabajadores del siglo XXI) que sólo necesitan contar con un dispositivo móvil, una infraestructura en red y una conexión wifi para poder llevar a cabo su labor, sin necesidad de estar atados a un espacio físico.
El número de personas que trabajan en diferido ha aumentado de manera exponencial, así como el trabajo en equipos dispersos está aumentando de forma igualmente significativa. Una tendencia que corroboran los últimos estudios: la encuesta de la Fuerza Laboral 2020 afirma que el 83% de los directivos planean incrementar el uso de consultores o empleados intermitentes (contingentes) en los próximos tres años. Es decir, además de la intención de digitalizar y fomentar el trabajo virtual dentro de la propia compañía (con los empleados fijos), aumenta la contratación por proyectos con colaboradores externos, que ya trabajan y operan en virtual. Por ejemplo, actualmente en IBM más del 45% de sus 400.000 contratistas y empleados trabajan de forma remota. Tanto interna como externamente, el talento (nuevo capital) fluye y viaja a través de la red, haciendo que la gestión y obtención de resultados sea más ágil, operativa, flexible, social, global y sin fronteras.
¿De qué manera impacta el trabajo virtual en nuestro entorno laboral?
El impacto que conlleva el trabajo online es múltiple y lo podemos centralizar algunos puntos:
Los entornos físicos: las empresas reducen sus espacios de trabajo, desaparecen metros cuadrados en las oficinas, ya que no es necesario tener una plantilla grande, ni mantener los puestos fijos. Se rediseñan los espacios laborales, se hacen más abiertos y horizontales.
Ahorro de costes: las compañías descargan sus plantillas y espacios físicos por un tema de costes, rapidez y operatividad. Si bien hace falta invertir en tecnología y en el rediseño de áreas, el ahorro se produce a medio y sobre todo largo plazo.
El perfil profesional: aumento del perfil laboral considerado contingente o knowmad (nómadas del conocimiento); para el 2020 se prevé que el 45% de la fuerza laboral mundial sea knowmad. Es decir, la mitad de la población activa no estará vinculada directamente a una empresa, no estará contratada, sino que trabajará por proyectos.
Los tipos de contratos o colaboraciones: crece el número de trabajos externalizados (contratos mercantiles).
La concepción del equipo: se considera a todos los integrantes de un proyecto (skateholders, clientes, colaboradores e incluso competencia) como parte del mismo. Se escuchan y valoran las ideas y aportaciones de círculos de creación cada vez más grandes (efecto contagio del uso de las redes sociales).
Incentiva una tendencia: cada vez más personas -sobre todo nuevas generaciones- que anteponen calidad de vida y flexibilidad, algo que facilita el trabajo en virtual, frente a estabilidad (salario y trabajo fijo). Las tareas online contribuyen con dicha flexibilidad.
Mediciones: trabajar por proyectos funciona tanto con personal externo como interno, pues se impone dejar de medir inputs (cómo se lleva a cabo un trabajo) y medir los outputs (resultados).
Concepción de liderazgo: como lo que importa es la productividad final y no el modo, pierde sentido vigilar al trabajador cuando en gran medida operará en virtual. Cambian las necesidades, así como los challenges del manager, jefe o directivo.
¿Qué son los equipos virtuales?
Se trata de un grupo de personas, como lo definen los académicos Lipnack and Stamps, que trabajan interdependientemente con un propósito compartido, usando para ello las nuevas tecnologías. Sin embargo, esta nueva manera de organizarse, de trabajar… es mucho más compleja de lo que parece. Plantea retos y dificultades – sobre todo a las organizaciones tradicionales que implementan nuevas políticas de teletrabajo sin haberse parado a pensar antes en cómo hacerlo correctamente- que deben contemplar primero un cambio de mindset, de mentalidad, de la cultura organizacional.
El primer paso es generar una cultura de trabajo online en la compañía. Porque el qué (tecnología) nos cambia lo más importante: el cómo (trabajamos). Que va mucho más allá del mejor o peor uso de una herramienta. Así que, aunque pueda parecer obvio decirlo… ¡No se trabaja igual en presencial que en remoto! Ni se coordinan los equipos de la misma manera cuando los tenemos delante que cuando están en diferido.
Merece por ello la pena formar a los profesionales (virtual work management) antes de –o durante – la implementación de cualquier política de teletrabajo en la corporación. Por ejemplo, ¿sabemos que hay al menos 5 tipos de equipos distribuidos diferentes, cada uno de ellos con necesidades especiales? ¿Somos conscientes de que en esta nueva manera de trabajar la dispersión es una cuestión no sólo de grado, sino también de cualidad? ¿Qué trabajar en virtual reduce el número de modalidades por las cuales los grupos se pueden comunicar (auditiva, visual, paraverbal, no verbal)? ¿Y cómo afecta la mayor o menor distancia a la eficiencia (¡te sorprenderías!)? ¿Somos capaces de gestionar un equipo en diferido… para que sea un equipo de alto rendimiento?..
Esta nueva realidad profesional, así como usar las TIC como estrategia, otorga a las empresas ya sus miembros la capacidad de, como ya hemos visto, trascender el tiempo, el espacio, las culturas y la organización.
Que el tsunami nos pille preparados.
