Inglés
En este gran cambio de época en el que se modifica rotundamente el sistema de creencias, la relación con el trabajo y los atributos valorados por las personas, aparece más de una gran paradoja: mientras la gente valora cada vez más la posibilidad de aprender, ser desafiado y tener nuevas oportunidades, la percepción sobre la gestión del desarrollo en la empresa es paupérrima.
Además, mientras la empresa manifiesta que se ocupa del desarrollo de sus colaboradores, estos dicen que su “experiencia desarrollo” es muy pobre e insuficiente[1]. Una reciente investigación de Deloitte[2] dice que en más del 50% de los casos las empresas manifiestan que sus empleados encuentran un trabajo nuevo más rápidamente en el mercado que una oportunidad interna. El mismo estudio agrega que la principal causa por la que la gente deja sus trabajos es por la “falta de aprendizaje y crecimiento”.
Evidentemente, todos (empresa y colaborador) hablan de desarrollo, pero lo que entienden por ello es distinto. Este fenómeno actual nos obliga a resignificar la experiencia desarrollo, partiendo de una indagación genuina centrada en los nativos digitales. ¿Un ejemplo de esto?: las empresas piensan que trabajar en el desarrollo es hacer que las personas se proyecten a 5 años, mientras hoy los nativos digitales ponen foco en el presente, en períodos cortos y en la calidad del aprendizaje.
El ecosistema
Pero la experiencia empleado tan pobre en lo que respecta a la gestión del desarrollo no depende solamente de este desencaje de significados, sino también del mal funcionamiento de lo que yo denomino “ecosistema de desarrollo”. Para que la Experiencia Desarrollo genere emociones positivas y los resultados deseados, es necesario mucho más que una política o una práctica… Se requiere un ecosistema en el que se relacionan y potencian distintos factores: un negocio en crecimiento, jefes desarrolladores, tolerancia al error, intervenciones puntuales bien gestionadas, análisis de datos, cultura de desarrollo, oportunidades gestionadas con transparencia, brokers de oportunidades, gestión de las compensaciones integrada, beneficios personalizados, visibilidad… Dentro de este ecosistema, es protagónico el rol de los jefes desarrolladores.
Los líderes desarrolladores
Si los líderes desarrolladores son tan importantes como comercializadores y distribuidores de las Experiencias Desarrollo, es necesario entender cuáles son sus habilidades para poder replicarlas a lo largo de la organización, incluirlas en los modelos de liderazgo y en los dispositivos de desarrollo.
En un ciclo que lideramos denominado HR Conversations, desarrollamos en equipo con metodologías ágiles el perfil del Líder Desarrollador. Este fue el resultado:
El líder desarrollador:
- Se compromete con el colaborador
- Escucha (indaga intereses, alienta el autoconocimiento, genera conversaciones sobre intereses y motivaciones)
- Respalda (acepta correr riesgos, respalda públicamente ante contingencias, tolera el error y acompaña en la reparación, toma el error como fuente de aprendizaje, permite la innovación, desafía a dar lo mejor)
- Visibiliza (expone a su equipo, promueve conversaciones con otras áreas, fomenta espacios para hacer visible a los colaboradores)
- Empodera (abre oportunidades, genera proyectos, promueve proyectos transversales y situaciones de aprendizaje)
- Aconseja
¿Cuáles son los comportamientos disfuncionales? ¿Qué hace el anti-líder desarrollador? Pone foco solamente en el cumplimiento de los objetivos, tiene miedo de que sus colaboradores sean mejores que él, no comparte el conocimiento, no permite que le “saquen” la gente porque “yo lo formé”, no es ecuánime y hace micromanagement.
El Plan de Desarrollo new age
Todos sabemos que los Planes de Desarrollo que existen (cuando existen), son de muy baja calidad, poco creativos y mal gestionados. En muchos casos se realizan para cumplir con un mandato pero con poco propósito real. Salta a la luz que fue un dispositivo creado en otra época, bajo otro paradigma que operaba en base a una estructura verticalista, con foco en el crecimiento jerárquico y no en el aprendizaje. Por oposición, hoy debemos poner foco en el aprendizaje: el proceso de aprendizaje es más importante que el lugar adónde me lleva.
Una de nuestras propuestas es cambiar la terminología y hablar de Plan de Aprendizaje. La Propuesta de Valor al Empleado se torna cada vez más personalizada e individual y el foco en la Experiencia Empleado producto del proceso de aprendizaje se convierte en un aspecto realmente diferencial.
Los distintos abordajes
Una buena Experiencia Desarrollo requiere de abordajes innovadores y efectivos. Las personas valoran otras formas de aprendizaje, más ágiles, más innovadores, más multiabordaje: desde un programa de Shadowing para desarrollar rápidamente habilidades de nuevos gerentes de unidad de negocio, a Jornadas de Aprendizaje abiertas a todos para que se crucen roles y niveles organizacionales, a Semanas del Desarrollo para generar distinciones y conversaciones, a dispositivos digitales para ser aprovechados en los ratos libres, un programa de Reverse Mentoring para desarrollar directivos en lo digital, un dispositivo de Mentoreo de Pares que da reconocimiento a los mejores y permite aprovechar el conocimiento existente en los líderes… En fin, nuevas e innovadoras propuestas que generan Experiencias de Desarrollo muy positivas y enriquecedoras.
La resignificación de la Gestión del Desarrollo es evidentemente un desafío enorme y a la vez una gran oportunidad.
[1]Fuente: Investigación Whalecom “Tu trabajo ideal”, 2016.
[2] Fuente: Deloitte – 2019 Global Human Capital Trends
