Escrito por Lola Lotero

Vivimos en un mundo que está en constante cambio y la realidad de nuestro día a día, tal como decía Peter Drucker, es que “la cultura se come a la estrategia para desayunar”.

Es tal el poder que ejerce la cultura, que cualquier intento de generar estrategias innovadoras que persigan movilizar culturas basadas en la inercia del “Aquí siempre hemos hecho las cosas así”, se topará con un muro difícil de eliminar, aunque no imposible.

Ser conscientes de que la cultura organizativa nace con un fin de permanencia, ya que ha sido creada y alimentada no solo por las personas que fueron sus fundadores, sino por todos los que han contribuido a su crecimiento y mantenimiento en el tiempo, puede ayudar a comprender el poder que ejerce ésta en todas las áreas, procesos, herramientas, hábitos y actitudes de las personas; hasta el punto de ser conscientes de que una empresa solo cambia cuando cambian las personas.

Transformación cultural

En palabras de Herb Kelleher, presidente de las líneas aéreas Southwest “la cultura es lo que la gente hace cuando nadie les ve” y lograr un cambio cultural es complejo, porque requiere un cambio de mentalidad, un cambio en la forma de ver las cosas.

Alcanzar una transformación cultural plena lleva tiempo y esfuerzo además del compromiso real de las personas de querer hacerlo, porque nadie cambia si no ve la necesidad de cambiar.

En un proceso de cambio cultural, RR.HH. juega un papel fundamental para lograr organizaciones actualizadas, si bien en el tándem, “RR.HH.-Cultura”, el rol de RRHH viene marcado inexorablemente por la cultura de la compañía; esta última marca los hitos, los tiempos, los recursos invertidos y la fuerza del compromiso de las personas que contribuyen al crecimiento del negocio, de la tecnología y de las personas.

Quizás por ese motivo, cuando preguntas a personas de diferentes sectores y áreas, cuál es su percepción acerca del valor que aporta RR.HH. a una organización, una de las respuestas más frecuentes es que es un departamento poco valorado y de poca relevancia, cuyas principales funciones son la gestión de nóminas y el ser un autorizador de permisos.

Muchos profesionales creemos que el verdadero valor de RR.HH. no está solo en gestionar la nómina, los contratos o que se cumpla la normativa en Prevención de Riesgos Laborales (lo que hasta ahora conocíamos como Administración de Personal).

Su verdadero valor profesional reside en la capacidad para convertirse por un lado en un socio alineado con la estrategia de negocio y por otro, actuar como un agente de cambio en la gestión de las personas. Se necesitan profesionales de RR.HH. que se conviertan en un asesor, un consultor de nivel para dar respuesta a las necesidades del negocio y de las personas, aportando para ello sus conocimientos, habilidades y una actitud de servicio, que no de servilismo. En palabras de Xavier Marcet, mientras que la Gestión de RR.HH. tienen que ver con indicadores de medida, la gestión de las personas tiene que ver con la confianza. Y la confianza tiene mucho que ver con la sinceridad que es decir lo que piensas y sientes, desde la asertividad y no desde el “sincericidio”.

El papel de RR.HH.

RR.HH. por tanto, es un reflejo de la cultura de la empresa, y esto nos lleva a distinguir 3 tipos de escenarios, en los que la cultura marca el valor que RRHH aporta a la organización.

1) Empresas “Old fashion”/ trampolín

Son empresas con una visión cortoplacista y muy orientada solo al P&L de la compañía. No dan importancia a los “intangibles” de RR.HH., como los programas de desarrollo del talento o los planes de sucesión, que no aporten un valor añadido de inmediato. Son empresas que cambian más lento que su entorno y se rigen por la inercia.

Esta cultura lleva a los líderes a tener una visión sesgada del departamento de RRHH, y contagian con su actitud a los empleados distantes. Liderar es servir y no servirse y eso implica humildad, algo que no es frecuente en este tipo de organizaciones.

En este tipo de empresas, RR.HH. no deja de ser un departamento. cuyas funciones son “HIRE-PAY-FIRE” (contrata-paga-despide) o incluso son vistos como el “BAD COP” de la organización.

2) Empresas “Fake cool”/ aparento lo que no soy/no hago

La dirección de la empresa aparenta ser una empresa moderna, adaptada a la realidad, y el Comité de Dirección hace lo que se denomina “tick the box”, es decir, organizaciones con un departamento de RR.HH. que lanza todos los procesos corporativamente correctos sobre talento, formación, compromiso etc., incluso se comunican, aunque en realidad no se les da importancia y tampoco se priorizan en las agendas ni de los directivos ni del resto de empleados. Son empresas en las que hay proyectos que se aprueban por consenso de los asistentes, los mismos que saben que nunca se llevarán a cabo, porque entre ellos mismos lo boicotearán.

Estas empresas necesitan autenticidad, líderes que sean creíbles, que den sentido a las cosas, porque lo que tiene valor es lo que hacemos y con eso damos ejemplo.

3) Empresas “Best place to work”/ Innovadoras

Son aquellas que predican con el ejemplo, que implementan y ponen en marcha multitud de acciones orientadas al desarrollo y a facilitar la gestión de las personas y las tareas. Lograr el lanzamiento de estas acciones requiere el apoyo y la esponsorización activa por parte de la Dirección con su participación en algunas de las sesiones, mostrar ejemplos claros de crecimiento o movimientos laterales de los colectivos identificados como talento, esto es, profesionales que dan resultados por encima de la media. Si, además, hay un área de comunicación que establece un plan para darles visibilidad en la compañía y un área de RR.HH. que se involucre personalmente delegando únicamente lo necesario, será posible que en este tipo de empresas RR.HH. sea considerado como un mediador entre la dirección y los empleados.

En un entorno de cambio continuo, se necesitan profesionales no solo capaces de adaptarse a los nuevos tiempos, sino con una actitud proactiva en su propio aprendizaje si quieren llegar a tiempo. Esto exige actualización, mantenerse al día en su especialidad, e incluso ser promotores de los cambios en las estructuras organizativas, donde el modelo paternalista queda obsoleto y se busca trabajar con colaboradores que aporten más madurez profesional que conocimientos.

La misión de RR.HH. es contribuir al crecimiento de la compañía y aportar valor a los empleados, y esto exige por parte de la Dirección de RR.HH. la labor de empoderarse para convertirse en un socio estratégico de la Dirección general de la compañía, lo que conlleva tener el valor y la energía necesaria para hacer frente a las resistencias que surjan desde posiciones directivas a aceptar los cambios y por parte del equipo de personas que integran un departamento de RH.HH., el deber moral de seguir aprendiendo para estar actualizados, a nivel de conocimientos y destrezas en la gestión de personas, actuando como ejemplo de proactividad, compromiso y con autocrítica.

Solo así, lograremos que los demás nos vean como un socio de valor para la compañía.