8 Desafíos de Recursos Humanos en Europa (Parte II)

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8 desafíos de Recursos Humanos en  Europa (Parte II)
Este martes  publicamos la primera parte sobre: «8 desafíos de Recursos Humanos en Europa»,basada en mi ponencia de Colombia impartida a directivos de RRHH. En el primer artículo, abordé cuatro retos a los que se tiene que enfrentar Europa en materia de RRHH. Recordamos los puntos anteriores:

  1. Férreo control de Costes
  2. Flexibilidad Laboral
  3. Mejorar los procesos de captación del talento
  4. Formación continua

A continuación incluyo los otros cuatro desafíos:

  1. Redefinición de los sistemas de evaluación

En un entorno de mejora continua, herramientas clásicas como la evaluación del desempeño deben ser revisadas. Actualmente sólo el 8% de la compañías opinan que su sistema de evaluación les está aportando valor y un 70 % de las empresas están trabajando activamente en su mejora, según datos del informe Global Human Capital Trends 2014 de Deloitte & Bersin.

Los sistemas de evaluación más extendidos actualmente, son los sistemas de distribución forzada o de ranking donde existen límites al número de empleados incluidos en cada categoría. Lo habitual es realizar evaluaciones anuales o semestrales donde se comparten dichos resultados llegando un feedback final que se utiliza como definición del empleado en otros procesos de  Recursos Humanos. Dado el ritmo de cambio que tenemos en este momento, realmente parece inefectivo reducir este feedback a un par de momentos en el año, imponiéndose una interacción más continua que nos permita reaccionar rápidamente en caso de necesitar mejoras y que nos facilite el reconocimiento y fomento del compromiso continuamente. Además, es altamente probable que los propios objetivos o metas fijados al principio del periodo vayan cambiando y deban reflejarse en la evaluación.

Por otro lado, siendo consecuentes con el nivel de excelencia que estamos tratando de alcanzar en todos los procesos relativos al Talento, parece lógico pensar que el número de «High Performers» (trabajadores con el mejor desempeño en las compañías) debe ser alto a lo largo de la organización, por lo que forzar porcentajes de trabajadores excelentes o que no excelentes no parece muy realista.

La involucración del empleado en la definición de su propia evaluación tiende a  ser cada vez mayor, llegando a poder sugerir sus propios objetivos.

El rol del manager pasa a ser más el de un coach que acompaña y guía  al empleado durante todo el proceso, ayudándole a utilizar los recursos que la organización pone a su disposición.
Otro tema importante, a la hora de diseñar la nueva evaluación es tener en cuenta más que nunca los valores de la empresa. La diversidad actual nos obliga a incluir algunos elementos comunes que nos definan. En este sentido es importante también introducir la variable «supraindividuo» que nos ayude a fomentar la cooperación. Este punto es especialmente importante cuando la encontramos ligada al salario. Puede que sea totalmente contraproducente.

  1. Igualdad de Oportunidades

Según datos  del  estudio de la Comisión Europea actualmente sólo el 16% de los puestos de trabajo son considerados de igual acceso independientemente del género.
A nivel Europeo se han puesto en marcha diferentes medidas tales como incentivar contrataciones y el acceso a formación superior, establecer cuotas de representación en nivel directivo e incluso el establecimiento de planes para disminuir la brecha salarial.
Un importante punto para solventar este tema es incentivar las ayudas que permiten la conciliación, dado el papel predominante de las mujeres en el cuidado de dependientes, bien sean descendientes o ascendientes. Parece que estas medidas están teniendo su fruto, pues si bien en el 2006 se esperaba llegar a un equilibrio, en el año 2071  estas tendencias marcan una mejora de las previsiones, marcando el año 2038 como el año en que se conseguiría este objetivo.

  1. Absentismo

Respecto a este tema existe gran disparidad entre los países miembros. Las variables que parecen explicar estas diferencias, tienen que ver con el grado de cobertura por parte de la empresa y la inseguridad laboral. A mayor cobertura, mayor absentismo y a mayor inseguridad, menor absentismo. Es decir, los empleados que se sienten más seguros en su puesto de trabajo tienden más a esta tendencia frente  a aquellos que se sienten en riesgo de perder su puesto.

Hay que tener especial cuidado con las soluciones dirigidas a disminuir la cobertura e incrementar la inseguridad, ya que pueden agudizar un problema de «presentismo». Podemos decir que el término «presentismo» surge como contraposición al «absentismo«, porque pretende destacar el hecho de que el empleado está presente en el lugar de trabajo, incluso aunque ello no repercuta en un aumento de su productividad. Define el hecho de pasar más horas en el lugar de trabajo de las exigidas por la jornada laboral, en muchos casos por temor a perder el empleo.
A modo de conclusión, queda claro que existen muchas opciones para evitar y controlar el absentismo laboral, pero hay que tener en cuenta que el papel del manager directo, es clave, ya que él es el que puede realmente detectar aquellas bajas que son reales, de las que no, y así tomas las medidas oportunas.

  1. Mejoras de las condiciones de trabajo

Una variable importante es el aumento de los absentismos relacionados con causas psicosociales. El demandante entorno laboral al que nos enfrentamos hace que cada vez más, los cuadros relacionados con el estrés estén más presentes como causa  de ausencias. En este sentido, las empresas y en alguna medida los Gobiernos están llevando a cabo medidas que ayuden a reducir la incidencia de estas causas.
Como ejemplo podemos hablar de  la introducción de técnicas de control de estrés,  relacionados con el control del tiempo; medidas dirigidas a racionalizar los horarios y la dedicación o metodologías tales como mindfullness (atención plena) están encontrando su lugar.

Tema aparte merece el uso de herramientas como los smartphones, que sin duda utilizados de una manera incorrecta pueden llegar a ser una inagotable fuente de estrés. En algunos países  incluso se han regulado por ley los horarios en los que los empleados no están obligados a contestar mails.

Además se está comenzando a fomentar en las organizaciones la introducción de atención psicológica en los Seguros Médicos y en los Planes de Prevención; programas que fomenten la vida saludable (deporte y alimentación) o medidas de conciliación tales como ayudas a las gestiones administrativas o cuidados de dependientes.
Datos extraídos de las siguientes fuentes:

  • Informe Global Human Capital Trends 2014 de Deloitte & Bersin
  • FedeEE Global (Federación de Empresarios Internacionales)
  • Fifth European Working Conditios Survey. Eurofound
  • European Commision
  • EPA (Encuesta de Población Activa)
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ESCRITO POR

Experto Meta4

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