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Como patrocinadores de DCH-Organización Internacional de Directivos de Capital Humano el pasado 24 de enero, tuvimos la ocasión de asistir a la presentación en la sede del EAE Bussines School de los resultados obtenidos del «I Barómetro sobre la Gestión del Talento en España». Para la elaboración de este primer estudio, la Organización ha contado con la colaboración de Human Age Institute y con la EAE Business School como partner investigador.
El objetivo de este estudio se centra en conocer las valoraciones que los miembros de DCH han proporcionado sobre los proyectos y tendencias más destacadas en la Gestión de Talento en todas las áreas de Recursos humanos, con el objetivo de obtener una imagen real de la Gestión de Personas en España. El Barómetro se ha realizado entorno al análisis de 4 dimensiones del ciclo de las personas en las empresas: Atracción, Vinculación, Desarrollo y Desvinculación.
- En lo que respecta a la primera dimensión analizada, la «atracción del talento», el informe revela las siguientes conclusiones:
1. Contratación de talento joven: Headhunters, RRSS y Job Sites
Casi la mitad de las empresas encuestadas se centraron en 2016 en la contratación de perfiles junior, utilizando como principales fuentes de reclutamiento en primer lugar a los Headhunters (43,3%), en segundo lugar el uso de redes profesionales como Linkedin (21,61%) y en tercer lugar los Job Sites (19,41%). El informe destaca que si bien existe una tendencia del uso de RRSS para la contratación de perfiles Junior y Middle Management, más del 40% de las compañías encuestadas siguen utilizando los servicios de headhunting para la contratación de perfiles Top Management.
2. Incremento del «Interim Management» para el «Top Management»
Aunque tan sólo el 8.06% de las empresas encuestadas utilizan esta fórmula, actualmente es una tendencia en alza en el caso de posiciones Top Management (con un 63,64%) provocado sin duda por la necesidad de las empresas de adaptarse al actual entorno de trabajo caracterizado por la incertidumbre y los cambios constantes.
3. Programas de Jóvenes Talentos: Administración de Empresas, Ingenierías y Marketing
El 59,68% de las empresas cuentan con Programas de Incorporación de Talento Junior, indicando la incorporación «de 1 a 5 personas» en sus últimas ediciones. Este tipo de programas se configuran como una de las estrategias más habituales para la atracción del mejor talento disponible en el mercado, de acuerdo a las competencias clave definidas por las organizaciones. Las licenciaturas y/o grados en Administración de Empresas (21,56%), Ingenierías (17,47%) y Marketing (21,27%) son las más demandadas para la configuración de los programas de jóvenes talentos.
4. Employer Branding: Uso de Redes Sociales y Responsabilidad Social Corporativa
El 75,41% de las empresas encuestadas consideran la «marca de empresa» como uno de los principales factores para la atracción del talento. Para trabajar su imagen como empleador, las empresas acuden al uso de RRSS, siendo Linkedin la herramienta predominante y al uso de políticas de Responsabilidad Social Corporativa.
5. Gestión de la diversidad, uno de los grandes retos para la función de los RR.HH.
Un 59,84% de las empresas no ha diseñado ningún tipo de política para gestionar la diversidad, algo que pone de manifiesto el reto que esto supone para los profesionales de RR.HH. la gestión de los diferentes géneros, edades y culturas que actualmente conviven en las Organizaciones.
- Sobre la segunda variable analizada, la «vinculación del talento», el informe muestra los diferentes métodos que las compañías utilizan para comprometer a sus empleados.
6. Uso mayoritario de Programas on-boarding/Inmersión
El 76,23% de las empresas utiliza este tipo de programas de bienvenida que suelen ser ejecutados durante la primera semana de incorporación del trabajador a la compañía, con el objetivo de fidelizar a los empleados que comienzan sus carreras profesionales.
7. Gestión del Compromiso, otra de las grandes preocupaciones de las empresas
La mayoría de las empresas disponen de políticas y estrategias para la gestión del compromiso de sus empleados, sin embargo, el diseño de sistemas para la gestión del compromiso, personalizados, diversos y que abarquen otras modalidades de compensación, se configuran como otra de las principales preocupaciones para las Organizaciones.
8. Tendencia hacia la aplicación de la Retribución Variable
Destacar que los sistemas de compensación se configuran como uno de los aspectos críticos en la gestión del compromiso de los empleados, manifestándose una clara tendencia de hacer extensiva la retribución variable a todas las posiciones de las compañías.
9. Escasez de políticas enfocadas a la «Experiencia del Empleado»
En lo que respecta a uno de los aspectos más innovadores y con una clara herencia del concepto «Customer Experience» utilizado en marketing, la gestión de la experiencia del empleado se perfila como una de las grandes carencias de las empresas encuestadas. Tan solo un 19,17% de las empresas disponen de políticas o estrategias para gestionar la experiencia de sus empleados.
- Para el estudio de la tercera dimensión «Desarrollo», el informe analiza los diferentes métodos utilizados por las empresas para variar los comportamientos de sus empleados de cara a maximizar el compromiso, desempeño y la mejora de su rendimiento.
10. Programas de Identificación del talento para el Middle Management, Juniors y Tops
Las empresas cuentan con programas específicos para la identificación del talento, sobre todo en los puestos de Middle Management (95,05%), perfiles Junior (67,90%) y Top (51,85%) observándose una clara tendencia hacia la periodicidad anual para su ejecución.
11. Cambio de rumbo de los planes de carrera y gestión del desempeño
El porcentaje de empleados que se acoge a estos programas es bajo, en su mayoría no supera el 25% tanto en el caso de empleados como de directivos. Es estudio evidencia que los planes de carrera y los sistemas de gestión del desempeño son herramientas tradicionales con un claro cambio de rumbo.
12. Formación, área clave para los RRHH
La formación se consolida como un área clave para los departamentos de RRHH, destacando la incorporación de programas de «Coaching» y «Mentoring» como nuevas herramientas de formación y percibiéndose un retroceso de la formación e-learning.
13. Desarrollo y liderazgo colaborativo
En lo que respecta al estudio del desarrollo profesional, se percibe una tendencia al liderazgo colaborativo y ejemplar frente al jerárquico, motivado sin duda por los actuales entornos de trabajo que exigen un nuevo estilo de liderazgo menos coercitivo, más influyente y cercano y capaz de orquestar la diversidad de los equipos de trabajo en un ambiente colaborativo y digital.
- Para finalizar el estudio y en lo que se refiere al análisis de una de las variables más desconocidas y necesarias para conseguir que los ex empleados sigan siendo embajadores de las empresas, «la desvinculación», el informe refleja las siguientes conclusiones:
14. Falta de oportunidades de crecimiento, salario y relación con los managers, principales causas de la desvinculación
Las principales causas por las que la mayoría de los empleados se desvinculan de sus organizaciones son por la falta de oportunidades de crecimiento profesional, seguido de la percepción de un desajuste de sus salarios respecto a sus funciones y a las malas relaciones con sus managers.
15. Carencia de los Programas de Outplacement
La falta del uso de los «Programas de Outplacement» y del mantenimiento del contacto con los empleados que han formado parte de las empresas, dificulta la obtención de información sobre los motivos de la desvinculación laboral y la implantación de acciones de mejora. Si bien, aunque el 80% de las empresas realiza entrevistas de salida, estas no utilizan la información obtenida para la creación de «Programas Alumni» que fomenten la creación de una comunidad con el objetivo de incorporarles en el «ciclo de vida del talento» de las empresas.
