Inglés
«Entre el estímulo y la respuesta hay un espacio. En ese espacio está nuestro poder para elegir nuestra respuesta. En nuestra respuesta radica nuestro crecimiento y nuestra libertad».
Viktor Frankl
En muchas organizaciones, el bienestar laboral se ha convertido en una tendencia llena de buenas intenciones, pero con resultados cuestionables. Se implementan iniciativas atractivas —mindfulness, yoga, salud física y mental, etc.—, pero el estrés, la ansiedad y el burnout continúan aumentando. ¿Qué está fallando?
El bienestar laboral es un desafío complejo en el que intervienen múltiples factores, lo que explica por qué las soluciones rápidas o aisladas suelen fracasar. Para avanzar realmente, lo primero que necesitamos es aceptar algunas verdades incómodas: que la responsabilidad sobre cualquier proceso de cambio es compartida, que tratar síntomas no soluciona las causas, y que, si no cuidamos la atención, difícilmente cuidaremos el bienestar. Profundicemos sobre ello.
Una responsabilidad compartida
Desde RR.HH. es fácil caer en la trampa de creer que el bienestar laboral depende únicamente de nuestras políticas internas. La realidad es más compleja: ninguna iniciativa empresarial en este sentido funcionará si ignora la responsabilidad individual de cada empleado en la gestión de su propio bienestar.
Como directivo de RR.HH. y profesional de la efectividad, he observado que, aunque sean las organizaciones las que deben crear contextos saludables, estos esfuerzos son siempre insuficientes sin el desarrollo activo de competencias individuales.
Hábitos personales como la gestión consciente de la atención, la toma efectiva de decisiones o la gestión proactiva de las interrupciones son indispensables para el éxito de cualquier iniciativa corporativa orientada al bienestar.
Está claro que la organización debe facilitar los medios, pero es el empleado quien tiene que desarrollar las competencias.
Aceptar esta primera verdad incómoda implica que, desde RR.HH., debemos replantear nuestras políticas en este campo: pasar de ofrecer soluciones genéricas a promover activamente la responsabilidad personal de cada colaborador. Estoy convencido de que es en esa responsabilidad compartida donde reside la clave del bienestar auténtico.
Tratar síntomas no ataja las causas
En RR.HH. solemos invertir en iniciativas que ofrecen alivio rápido: aplicaciones puntuales, talleres breves o actividades aisladas orientadas al bienestar físico y emocional. Aunque útiles y necesarias, estas soluciones se centran solo en los síntomas, ignorando las causas reales del malestar laboral.
El estrés, la ansiedad o el burnout no se solucionan con intervenciones puntuales, sino enfrentando directamente sus causas profundas: hábitos de trabajo inadecuados, dispersión crónica de la atención o culturas organizativas que fomentan la hiperactividad.
Aunque sea tentador, ofrecer soluciones rápidas es insuficiente. Solo abordando las causas reales lograremos resultados duraderos.
Esta segunda verdad incómoda no solo afecta a los líderes, sino que también incluye ayudar a cada persona de la organización a asumir la parte de responsabilidad que le corresponde y, a partir de ahí, a identificar y modificar sus hábitos perjudiciales.
Si no cuidas la atención, no cuidas el bienestar
Muchas organizaciones impulsan iniciativas de bienestar mientras mantienen prácticas que lo deterioran a diario. Esta contradicción es evidente en la gestión de la atención: de nada sirve organizar sesiones de relajación o salud mental mientras se permite —e incluso se fomenta— una cultura llena de interrupciones, reuniones continuas, correos urgentes y notificaciones constantes.
Desde RR.HH. no solo debemos enfrentar esta verdad incómoda, sino dar ejemplo, porque la dispersión crónica es una de las principales causas del malestar laboral. Combatirla con soluciones superficiales sin atajar sus causas es como intentar apa-gar un incendio con gasolina.
Por tanto, la tercera verdad incómoda que necesitamos aceptar es que cualquier solución sostenible para mejorar el bienestar pasa por cambiar las dinámicas organizativas que fragmentan la atención y generan estrés.
Para que este cambio ocurra, es imprescindible involucrar a los empleados, porque, para que cualquier iniciativa funcione, son ellos quienes deben asumir activamente el control sobre su atención, aprender a poner límites claros y, sobre todo, dejar de colaborar, activa o pasivamente, con estas dinámicas destructivas.
Conclusión
Hablar de bienestar laboral implica reconocer algunas verdades incómodas. Desde Recursos Humanos, debemos aceptar que el bienestar sostenible no es responsabilidad exclusiva de la empresa ni del empleado.
La solución real exige compartir la responsabilidad, dejar de tratar síntomas y empezar a abordar las causas, empezando por erradicar las prácticas internas que generan estrés y dispersión.
El reto que afrontamos no es sencillo. Requiere actuar con valentía, sin temor a re-plantear radicalmente nuestras prácticas de trabajo. Solo así lograremos que el bie-nestar laboral deje de ser una declaración de intenciones y sea una realidad duradera en nuestras organizaciones.
