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Durante el Congreso HR Tech, que tuvo lugar el pasado mes de marzo en Londres, se debatieron numerosos e interesantes temas. En este artículo nos centraremos en algunos de los planteamientos, descubrimientos o estudios de situaciones actuales que serán determinantes en el futuro.
- Nuevos cambios demográficos y tendencias de empleo
Tradicionalmente, las empresas controlaban cómo y dónde trabajaban las personas. Sin embargo, en la actualidad esta situación está cambiando drásticamente y cada vez más gente tiene control para decidir en qué quiere trabajar. Los paradigmas empresariales van en esta dirección, a raíz de lo cual surgen nuevas empresas, como Uber, que se está haciendo con la industria del taxi o Airbnb, que está sometiendo al sector hostelero a una enorme presión. La denominada «gig economy» también está en auge. Estos cambios están difuminando las líneas entre empleados y expertos independientes o autónomos que colaboran con las empresas.
Pat Petitti, fundador y director ejecutivo de Catalant technologies, destaca algunas cifras de gran relevancia, basándose en la investigación llevada a cabo por su empresa acerca de los últimos cambios demográficos y tendencias de empleo que no deberíamos pasar por alto:
- Las personas cada vez tienen más control sobre cómo, dónde y en qué trabajar.
- El 84 % de los ejecutivos piensa que casi todas las grandes personas, ideas y competencias se encuentran fuera del ámbito de su empresa.
- Quienes comprenden qué perjudica principalmente nuestros negocios no quieren trabajar en nuestras empresas.
- El 40 % de las empresas estadounidenses no pueden suplir los puestos que necesitan.
- El 75 % de los ejecutivos considera que su empresa debe desarrollar su enfoque centrándose en el formato de trabajo y la ubicación del personal para tener éxito.
En relación con el puesto laboral del futuro, debemos cambiar nuestro enfoque sobre cómo encontrar a la persona adecuada en el momento en el que precisamos de ella. También debemos ser agnósticos con respecto al estado del empleo, a fin de incorporar a empleados y expertos independientes o autónomos. Uno de los desafíos estratégicos del futuro será encontrar el mejor modo de acceder a esta reserva de expertos en una red de empresas.
- La creatividad y la innovación son esenciales para la supervivencia
Teniendo en cuenta estos nuevos cambios y tendencias, los RR. HH. desempeñarán una función clave a la hora de modificar el planteamiento para incorporar las competencias precisas, dónde y cuándo se necesiten. Sir Ken Robinson subraya su importancia. Destaca que en el futuro solo sobrevivirán las organizaciones que ofrezcan entornos que permitan desarrollar y desatar la plena innovación y creatividad de sus empleados.
La creatividad y la innovación siempre han sido importantes, pero, hoy en día, la diferencia es el contexto en el que vivimos. La innovación es, cada vez más, el resultado de un esfuerzo colectivo y no tanto del ingenio individual, como ocurría en el pasado. Existe una necesidad de creatividad e innovación colectiva en la que cada persona aporta y contribuye, ya se trate de un empleado interno o de un asesor externo.
- Los RR.HH. deben ser «inteligentes, audaces y atrevidos para ofrecer una Experiencia del empleado»
Debemos empezar a pensar en la experiencia del empleado tanto como en la experiencia del cliente. Si nos esforzamos por construir y mantener la lealtad del cliente, el área de RR. HH. también debería trabajar por construir y mantener el compromiso del empleado, para cosechar los beneficios de la inversión en su personal.
La automatización del empleado no es lo mismo que la «digitización»: una cosa es automatizar procesos para ponerlos al alcance de las personas y otra muy distinta es repensarlos desde la perspectiva del empleado y valerse de la tecnología para sustentar sus experiencias.
Jason Averbrook, un reconocido analista de RR. HH., afirmó que los RR.HH. deben volverse «inteligentes, audaces y atrevidos» para idear todos los tipos de experiencias enriquecedoras para los empleados que puedan crear para ser convincentes, del mismo modo que nuestros smartphones lo son para nosotros. No obstante, muchas empresas siguen haciendo frente a desafíos de adopción en materia de RR. HH.
- Diseño de la gestión del rendimiento centrado en el usuario para reflejar diferencias generacionales
Un banco internacional decidió analizar sus políticas de gestión del rendimiento y descubrió que las preferencias de sus empleados en materia de gestión del rendimiento estaban más relacionadas con su generación que con su país de origen.
Por ejemplo, en comparación con las generaciones anteriores, dirigir a empleados de la Generación Y es todo un reto, puesto que son más exigentes, quieren respuestas de inmediato, no les importa dar su opinión a superiores u homólogos y a menudo piensan que pueden hacer más de lo que realmente hacen.
Las distintas generaciones tienen necesidades diferentes, por lo que el diseño de estrategias de rendimiento, debe adoptar un enfoque centrado en el usuario para ofrecer a los empleados opciones basadas en sus preferencias. Si se cumplen estos requisitos se puede ofrecer una mejor experiencia al empleado.
- La evaluación continua del rendimiento ha llegado para quedarse
La tendencia actual de evaluación continua del rendimiento ha llegado para quedarse. Esto adquiere aún más importancia en un entorno multigeneracional que está constantemente solicitando oportunidades de evolución personal. Los análisis continuos deben tener en cuenta nuevos formatos, como procesos dirigidos por el empleado que le permita solicitar y obtener un feedback continuo.
Así, si su empresa aún no ha empezado a poner en práctica evaluaciones continuas del rendimiento, ha llegado el momento de que lo haga. Cada vez más, los empleados valoran la existencia de un canal de evaluación constante a través del cual puedan recibir y expresar opiniones; además, les permite saber que su punto de vista se tiene en cuenta y se valora.
- Explotar el talento internacional forma parte de la transformación empresarial de los RR. HH.
Algunas empresas están empezando a aceptar el hecho de que no están explotando el potencial de su talento interno del modo en el que deberían haberlo hecho. La movilidad interna, debe desarrollarse para formar parte del ADN de la empresa y ofrecer a los empleados una posibilidad ágil de cambio. De este modo, no se fuerza a los empleados a cambiar por imposición desde arriba, sino que se les invita y anima a cambiar de puesto dentro de la empresa.
¿Qué medidas puede adoptar su empresa? Asegúrese de que sus sistemas de RR. HH. le proporcionen unos buenos análisis que le permitan identificar posibles candidatos a nivel interno de forma rápida y sencilla. Publique todos los puestos vacantes internamente y hágalos accesibles. También puede eliminar obstáculos en los procesos de RR. HH., como procesos de desarrollo para formación continua, envío proactivo de vacantes internas a empleados que podrían encajar o estar interesados en el perfil o inversiones serias en acciones de comunicación interna para sensibilizar sobre el mercado y la dinámica del empleo interno.
- Transformación global gradual de los RR.HH. partiendo de análisis sencillos hacia otros cada vez más complejos
La transformación de la totalidad de los empleados de una empresa teniendo en cuenta las analíticas debe hacerse de forma gradual. Para ello los equipos de RR.HH. deberán desarrollar sus competencias de pensamiento analítico y estar preparados para acompañar a sus organizaciones en el cambio tecnológico hacia una gestión global de Recursos Humanos.
Para embarcarse en un proyecto de transformación de RR.HH. deberemos tener en cuenta la coherencia global y una cierto grado de estandarización de los procesos locales. También debemos de considerar la medida en la que estarán integrados todos los procesos. Estos aspectos afectarán a las analíticas para cuya medición se requiere un conjunto de datos que provienen de distintos procesos. Mientras los informes muestran lo que está sucediendo las analíticas se centran en correlacionar la información para explicar por qué está sucediendo y lo que podemos hacer al respecto.
Los informes muestran lo que está sucediendo mientras que el análisis se centra en explicar por qué está sucediendo y lo que puede hacer. Por tanto, es mejor empezar con análisis más sencillos para, a continuación, ir progresando gradualmente hacia otros más complejos, que tengan en cuenta diferentes países o que se proyecten al futuro, como los análisis predictivos.
Por tanto, es recomendable empezar con análisis sencillos para, a continuación, ir progresando gradualmente hacia otros más complejos que se proyecten al futuro, como los análisis predictivos.
Además, cuando RR.HH. incorpora procesos analíticos como parte de su transformación, deberá estar preparado para gestionar la transparencia dentro de la empresa. Por ejemplo, dar una nueva visibilidad de los responsables que realizan correctamente la evaluación del rendimiento frente a los que no lo hacen. ¿Cómo puede RR.HH. hacer frente a esta nueva situación? Estos temas deben debatirse y acordarse antes de comenzar la transformación, de modo que todas las partes implicadas (RR.HH., responsables y empleados) participen; de lo contrario, los análisis obtenidos serán de peor calidad.
- Big data, máquinas y el futuro de la selección de personal
En la actualidad disponemos de una ingente cantidad de datos y la función de la IA (inteligencia artificial) tiene implicaciones enormes para la selección de personal. La búsqueda y la publicidad de talento experimentarán una transformación debido a la selección de personal basada en la IA, que puede decidir cuál es el mejor lugar donde publicar un puesto de trabajo y mejorarlo mediante datos de rendimiento recabados tras la contratación. Esto también acelerará el descubrimiento de talento y permitirá una mejor asignación de empleados y candidatos a los puestos vacantes. Gracias a la IA podemos imaginar un mundo en el que cada uno de nosotros pueda tener un cazatalentos personal que siga nuestras recomendaciones.
Muchas organizaciones que están esperando a descubrir el futuro del trabajo; sin embargo, deberían estar construyéndolo. No debemos olvidar que es el mundo exterior el que impulsa el cambio y que a menudo, los empleados tienen un bagaje de experiencias tecnológicas y de usuario superiores a los de la propia organización. Esto es un claro ejemplo de cómo las experiencias de cliente siguen siendo mejores que las experiencias de empleado. Es responsabilidad de los RR.HH. que esto cambie.
