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De la periferia, al centro
Desde hace tiempo, el responsable de los sistemas y tecnologías de información de las empresas ha adquirido una mayor relevancia dentro de la estructura organizativa. Independientemente de su denominación: CIO (Chief Information Officer), Director de sistemas de información, etc., su protagonismo crece de día en día. El motivo no reside solo en la transversalidad de los servicios que presta este departamento. Resulta obvio que las herramientas que desarrollan y mantienen son necesarias para la operación de todas las áreas funcionales. Hay además otras razones de fondo, como el impacto de los sistemas de información sobre los modelos de negocio, la estrategia empresarial y la competitividad de las compañías.
Hace años que quedó obsoleta la manida expresión de que “el CIO debe entender el negocio”. Esto no es algo nuevo, es así desde que existe esa posición. La novedad reside en que desde hace años el negocio debe entender la tecnología. Eso cambia el rol del CIO: pasa de reaccionar con rapidez a las demandas del negocio, a promover de forma activa cambios efectivos en los procesos y en la propuesta de valor de la organización.
De técnico a líder
Tal vez en un pasado remoto los responsables de sistemas de información eran elegidos fundamental o exclusivamente por sus capacidades técnicas. Hoy, las empresas y los organismos públicos toman en cuenta también otras competencias críticas para su desempeño en ese puesto. En concreto, el liderazgo del CIO se define al menos por las siguientes características:
- Anticipación, frente a un conocimiento restringido a las soluciones y herramientas ya disponibles
- Proactividad, frente a la simple capacidad para dar respuesta a las demandas explícitas del negocio
- Propuesta de valor atractiva para el talento, en un sector donde existe una guerra encarnizada por profesionales cualificados
- Foco sobre las personas, frente a un interés casi exclusivo por la tecnología
De hecho, gestionar la información requiere de una acción netamente directiva. La principal diferencia entre el liderazgo de un CIO y el que ejercen otros miembros del comité de dirección consiste en la rapidez con la que se producen los cambios en su sector. Todas las áreas funcionales están sometidas a cambios, pero estos movimientos son más intensos en tecnologías de la información. Antes se decía: “Si algo funciona, no lo toques”. Ahora ha cambiado el paradigma: “Si algo funcionaba ayer, probablemente ya no sirva”.
De los datos a las personas
Dentro de los cambios que se han producido en el rol de los responsables de los sistemas de información vale la pena destacar un cierto desplazamiento en su ocupación principal. Hace años, sus departamentos estaban muy centrados en la tecnología. Hoy, complementan ese interés con una atención creciente por los usuarios y destinatarios de sus servicios. De hecho, una característica fundamental del CIO es el foco en las personas. La tecnología aporta valor si es percibida por todos los grupos de interés como algo que mejora y facilita su vida: empleados, clientes, proveedores, etc.
Quienes no han llevado a cabo este proceso de migración incurren en el principal error del CIO, que consiste en enfocarse solo o preferentemente en los aspectos tecnológicos y no en los humanos. Afortunadamente, muchos han realizado con éxito este cambio de foco y hoy son extraordinariamente sensibles al impacto de su trabajo sobre las personas. He visto organizaciones donde han superado este error, hasta el punto de que el CIO presta mucha atención a las personas (experiencia de cliente, de usuario, etc.), más incluso que los departamentos de Recursos Humanos, preocupados por la eficiencia de todos sus procesos a través de herramientas tecnológicas. El mundo al revés.
Un reto para el día a día, y para los momentos de crisis
El nuevo paradigma de los departamentos de sistemas de información impone algunas modificaciones en la forma de organizar el trabajo. En primer lugar, quienes tienen responsabilidades directivas deben centrarse en lo más específico de su rol. Para el día a día, es aconsejable que deleguen casi todo lo que se refiera al mantenimiento y la operativa de los sistemas actuales. Al liberarse de esa carga, pueden centrarse en las oportunidades que plantean las tecnologías todavía en desarrollo. Su trabajo consiste en tomar decisiones hoy, teniendo a la vista los escenarios posibles en dos o tres años.
Y para las situaciones de crisis, es preciso que mejoren la capacidad de anticipación. Pueden resultar útiles algunas metodologías muy probadas, como el Business Continuity Management. La resiliencia de sus organizaciones depende, en muy buena medida, de la disponibilidad de las herramientas necesarias para mantener operativos sus procesos críticos.
