El círculo mortal de la inefectividad organizativa

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«Cuando entro en una empresa, suelo comprobar que alrededor del 85% del esfuerzo se desperdicia. Sólo una sexta parte del trabajo realizado produce realmente algo de valor.».

Jeff Sutherland — Creador de Scrum

 

Un paradigma aún por superar

En lo que a productividad se refiere, son muchas las organizaciones —la mayoría de ellas, de hecho— que todavía siguen operando en el paradigma industrial.

El problema de este paradigma es que se centra únicamente en los aspectos cuantitativos de la productividad —en la eficiencia— algo que tiene mucho sentido en una cadena de producción, pero es claramente insuficiente en el trabajo del conocimiento.

Como ya explicó el sabio Peter Drucker hace algunas décadas, si algo diferencia el trabajo del conocimiento del trabajo manual tradicional es el factor cualitativo, la eficacia.

Ya no es suficiente hacer bien las cosas, optimizando el uso de recursos (eficiencia). Ahora es también indispensable hacer las cosas correctas (eficacia) y dejar sin hacer todas las demás.

Seguir operando en el limitado paradigma industrial es la causa principal por la que tantas organizaciones están sumidas en el círculo mortal de la inefectividad organizativa, cuyo resultado es el que indica Jeff Sutherland —cocreador de Scrum— en la cita que acompaña a este artículo.

Hiperactividad

Entender la productividad únicamente en términos cuantitativos favorece la natural tendencia humana a hacer en lugar de reflexionar siempre que sea posible.

Esto es un problema grave ya que, en el trabajo del conocimiento, la aportación de valor proviene más de pensar y decidir que de hacer.

De hecho, en el trabajo del conocimiento, cuanto menos piensas, menor es tu efectividad.

La efectividad consiste en hacer bien las cosas correctas y es independiente de la cantidad. Se puede aportar mucho valor haciendo pocas cosas o hacer muchas cosas que no aporten valor.

Es más, el aparentemente simple hecho de decidir qué hacer y qué no, o cómo hacerlo, o cuándo, o quién y, sobre todo, para qué, es parte sustancial del proceso de aportación de valor.

Irreflexión

El exceso de acción va siempre acompañado de un déficit de atención y, por tanto, de reflexión.

En su obra «Focus: Desarrollar la atención para alcanzar la excelencia», Daniel Goleman se refiere incluso al «síndrome de déficit de atención» de las organizaciones.

La tendencia actual es muy preocupante. Frente a una realidad cada vez más compleja, cambiante y sobrecargada de información, muchas organizaciones están desplegando activamente armas de distracción masiva, es decir, justo lo contrario de lo que se necesita.

Parece que han olvidado que, sin reflexionar, es decir, sin prestar la atención adecuada a las cosas adecuadas en el momento y con la frecuencia adecuadas, es prácticamente imposible tomar buenas decisiones, que son la esencia de la eficacia y, con ello, de la efectividad.

Sobrerreacción y/o precipitación

La irreflexión conduce a hacer cosas innecesarias y a hacerlas deprisa y corriendo, es decir, mal.

Reflexionar es un proceso mental gestionado por lo que Daniel Kahneman denomina Sistema 2. Se trata, por tanto, de un proceso racional y consciente que da lugar a un comportamiento reflexivo.

Reaccionar, por el contrario, es un proceso gestionado por el Sistema 1, es decir, un proceso emocional e inconsciente que da lugar a un comportamiento impulsivo.

Una organización que no reflexiona lo suficiente es incapaz de ser una organización proactiva y está condenada a la reactividad.

El sentido de urgencia del que hablaba Kotter nada tiene que ver con el apresuramiento, al igual que la parálisis por el análisis rara vez es por el análisis y sí porque se procrastina la reflexión.

Chapuza

La sobrerreacción y la precipitación dan lugar a chapuzas, es decir, a resultados parciales que permiten salir momentáneamente del paso, pero sin cumplir el objetivo real.

La chapuza es la metadona del trabajo bien hecho; puede resolver aparentemente una situación en un primer momento, pero es siempre una bomba de relojería que estalla antes o después.

Además, por definición, la chapuza es ineficiente, ya que conlleva despilfarro a medio y largo plazo. La chapuza no es económicamente sostenible.

La chapuza como solución puntual a situaciones puntuales puede tener excepcionalmente sentido, pero una organización que ha integrado la chapuza en su cultura como modo de hacer las cosas es una organización con fecha de caducidad.

Rework

El rework consiste en tener que trabajar sobre una misma cosa más de una vez con un mismo fin con el agravante de generar un valor nulo.

Además de ser la expresión máxima de la ineficiencia (despilfarro de recursos) el rework evidencia también la ineficacia previa, es decir, cuando se tomó la decisión de hacer una chapuza en lugar de hacer las cosas bien a la primera.

Cuando Jeff Sutherland dice que se desperdicia el 85% del esfuerzo que se realiza en las organizaciones se está refiriendo al rework derivado de todas las chapuzas previas.

Al ser trabajo adicional innecesario, el rework no puede en ningún caso puede justificar dejar sin hacer el resto del trabajo que realmente hay que hacer, lo que contribuye a la sobrecarga de trabajo, favorece la hiperactividad y refuerza el círculo mortal de la inefectividad organizativa.

 

Conclusión

Más allá del natural rechazo e incomodidad que puedan causar estas afirmaciones, la realidad es fácil de evaluar.

Toma tu última semana laboral, por ejemplo, como referencia, y pregúntate, en términos netos, ¿qué porcentaje de todo lo que hiciste se tradujo en un valor añadido real para tus clientes?

Si superas el 15%, celébralo, porque eres una excepción.

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ESCRITO POR

HR Blogger

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