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Pacomio nació en Egipto en el 287. Su experiencia profesional arrancó como militar en el ejército de Magencio. De alma emprendedora, tras un viaje a Alejandría, promovió un nuevo proyecto, con legislación innovadora bajo la que se regirían sus seguidores.
Es quimérico pretender que un proyecto quede íntegramente definido desde el primer momento. Los bocetos van ajustándose a las servidumbres de lo real. En sus albores, Pacomio fue perfilando paso a paso una existencia corporativa impregnada por un profundo compromiso y por el afecto mutuo.
Aunque el número ideal de personas para dirigir un proyecto es impar y siempre inferior a dos, no está de más contar con un alter ego que sirva como rodrigón o coach. En el caso de Pacomio, Teodoro se trocó en arbotante para sobrellevar los óbices iniciales, particularmente durante la expansión, entre el 329 y el 340.
Es habitual juzgar que la época que a cada uno le toca vivir es la más compleja. Esto habla más de nuestra arrogancia que de los tiempos. Pueden verse ejemplos en Brújula directivo 25 Horizontes, de Enrique Sueiro. En el siglo IV en Egipto, como en tantos entornos antes y después de Pacomio, la glotonería de la hacienda pública condujo a la inmoderada proliferación de funcionarios. Las nóminas dependientes del Estado eran mayores en número que las de quienes contribuían con trabajos productivos. La consecuencia cuando así acaece es siempre una recesión económica. Con ella tuvo que bregar nuestro emprendedor.
Toda organización aspira a definir su propia imagen de marca, con homogeneidad visible que la diferencie de otras que llega a considerar como competidoras, lo cual comprende desde los colores de un banderín hasta una propuesta propia de valores. Responde a la necesaria aspiración a la afiliación. Recuérdese The achieving society, de McClelland. Inicialmente, su distintivo era la barba. Se adoptó un específico capuchón (klaft), una capa de piel de cabra (balot), un cinturón de cuero (mojh). Disponían también de escapulario (skema).
El rigor no debe reñir con la salud y consta el consumo de hasta seis tipos de pescado. El máximo responsable pronto pasó a llamarse princeps. Se encargaba de las interacciones con personas o instituciones ajenas, e imponía precauciones para precaver familiaridad con corruptos, como antecedente de la Responsabilidad Social Corporativa-RSC. Se reiteraban las llamadas a no olvidar el core business.
Cumpliendo con la tendencia al panegírico, algunos compararon a Pacomio con Pablo de Tarso. Fortalecer la figura del fundador consolida el compromiso con una organización; se eleva como un álibi, aunque los errores -no es el caso de Pacomio- se multipliquen.
En cada cenobio había un jefe que especificaba la normativa general a las circunstancias, distribuía el trabajo y resolvía desencuentros. También acumulaba capacidades penales para quien no se adaptase. Se reiteraba que el gobierno estaba para ayudar no para imponer criterios caprichosos o satisfacer egos. Como los actuales manuales de mindfulness, explícitamente señalaban las normas: “Nadie se preocupe de la propia felicidad cuando ve al hermano (…) en tribulación”. Si germinaban desencuentros más amplios, se disponía de un comité de conflictos.
La habilidad comportamental (soft skill) de la puntualidad, manifestación de respeto a los demás, era ensalzada: “cuando se escucha el sonido de la trompeta, a la asamblea. Quien llegue después (…), se hará acreedor de una amonestación”.
Quien desee conocer más de este emprendedor de los albores del siglo IV puede profundizar en 2000 años liderando equipos (2019, Kolima).
