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Hola a todos. En este artículo quiero hablaros sobre la gestión de la expectativa en la implantación de sistemas de gestión del Capital Humano.
Para empezar, comparto con vosotros cómo entiendo la gestión de la expectativa, que en principio es algo sencillo de explicar: se trata de la diferencia entre lo que esperamos recibir y lo que realmente recibimos, pudiéndose aplicar tanto a bienes como a servicios.
De forma intuitiva, todos podemos entender que si lo que recibimos supera nuestras expectativas, estamos satisfechos; pero si ocurre lo contrario y lo recibido es inferior a lo esperado, nos genera disgusto, malestar o enfado.
La gestión de la expectativa
La gestión de la expectativa comienza realmente por nosotros mismos, y para ilustrarlo, voy a daros un ejemplo de una mala autogestión de la expectativa que me ocurrió hace unas pocas semanas. En la última Semana Santa visité varias ciudades del norte de Italia y me alojé en dos hoteles de dos ciudades distintas. El primer hotel, en Milán, lo reservé con una gran cadena británica. Era un hotel de convenciones, situado en una zona no céntrica. Ya me había alojado en otras ocasiones en este tipo de establecimientos, así que mis expectativas no eran altas. El segundo hotel lo reservé en Parma, perteneciente a una reconocida cadena hotelera española en la que ya me había hospedado anteriormente, y que se caracteriza por un alto estándar de calidad en sus habitaciones y un excelente desayuno.
Como podréis intuir, esperaba una buena experiencia en Parma y algo aceptable en Milán. Lo que ocurrió fue lo siguiente: más allá de que el hotel de Milán tenía moqueta en las habitaciones, desde el primer momento la experiencia fue muy buena. La atención en la recepción fue excelente, las habitaciones estaban mejor de lo esperado y contaban con un buen surtido de amenities. Además, el buffet del desayuno era muy bueno y con muchas opciones sin gluten, algo fundamental para mi familia, ya que una de mis hijas es celíaca. Partiendo de esa buena experiencia en Milán, lo que esperaba encontrar en Parma era, como mínimo, igual o mejor. Sin embargo, no fue así. Aunque el hotel cumplía con el diseño y la limpieza esperada de la cadena española, la recepción era oscura, había una ausencia casi total de amenities en la habitación y el desayuno estaba por debajo de lo esperado, con pocas opciones sin gluten.
En el párrafo anterior se ve claramente que en el segundo hotel esperaba recibir mucho más, mientras que en el primero quedé bastante satisfecho. ¿No echáis en falta un dato importante en mi relato para poder comparar ambas experiencias de forma objetiva? Efectivamente, falta el dato del precio: en Milán pagué un 25 % más que en Parma. Con esto quiero destacar un concepto: podría haber fijado mis expectativas en función del precio, pero obvié ese dato objetivo y me centré únicamente en lo que pensaba que iba a recibir. ¿Es correcto? No lo sé, pero es humano. A continuación, voy a daros algunas pautas para controlar esta tendencia en vuestras implantaciones.
Voy a distinguir dos momentos distintos en la implantación de sistemas de gestión del Capital Humano: la fase de proyecto o implantación y la fase en la que el sistema ya está en uso.
Fase de proyecto o implantación
Durante esta fase hay dos conceptos clave: el conocimiento y lo que comunicamos a la organización.
- El conocimiento requiere trabajo y perseverancia. Me refiero a que debéis esforzaros y dedicar tiempo a conocer y entender el sistema que vais a implantar. Solo mediante este esfuerzo se pueden comprender correctamente los detalles de la funcionalidad que se va a desplegar. Es el único modo de transformar vuestra expectativa en conocimiento y pasar de lo que esperáis a lo que sabéis que vais a tener.
- Lo que comunicamos a la organización debe venir después de haber adquirido ese conocimiento. Una vez transformadas nuestras expectativas en conocimiento, debemos gestionar lo que espera la organización del sistema. Esto forma parte de un plan de gestión del cambio, pero aquí nos centraremos únicamente en la expectativa. Hay dos colectivos cuyas expectativas debemos gestionar: la dirección de la empresa y el colectivo de usuarios del sistema.
A la dirección debemos comunicarle, de forma directa, los costes, las mejoras objetivas que se van a obtener y los impactos en tiempo o procedimiento que dichos cambios pueden generar, solicitando su apoyo cuando sea necesario. Esta comunicación debe ser clara, sin adornar los beneficios ni minimizar los cambios. El objetivo es alinear lo que se espera con lo que realmente se recibirá.
En cuanto al colectivo de usuarios, debemos partir del supuesto de que la dirección ya les ha informado de los cambios en procedimientos o en la forma en que se realizan ciertas tareas. Solo así pueden tener la expectativa de que se producirán modificaciones. Este colectivo suele ser amplio y disperso, lo que dificulta transmitir adecuadamente los beneficios objetivos de una nueva aplicación. Por ello, suele ser más eficaz centrar los esfuerzos en la preparación de buenos y claros manuales de uso. En este caso, la expectativa se gestiona a través de la operativa.
Fase en la que el sistema ya está en uso
Los sistemas de gestión del Capital Humano son una traslación de las políticas de Recursos Humanos a una herramienta informática. Por tanto, la expectativa es que, al usarse, el sistema refleje correctamente esas políticas.
Un empleado que no forma parte del equipo de RR. HH. no accede al sistema de forma diaria, salvo quizás para el registro horario. En general, accede de forma puntual para consultar su nómina, pedir vacaciones, realizar su autoevaluación, gestionar su formación o situaciones similares. Sin embargo, su expectativa es que la información esté actualizada, sea correcta y que las acciones o peticiones se atiendan debidamente. Si esto no ocurre —si los datos no son correctos o no puede completar una acción—, el empleado se decepcionará y perderá confianza en el sistema, lo que afectará negativamente a su uso.
En esta fase, quiero hacer una advertencia basada en lo que he observado en varias organizaciones: muchas empresas invierten grandes esfuerzos en implantar políticas y sistemas de evaluación del desempeño, lo que implica muchas horas de trabajo para empleados y managers. Este esfuerzo genera una gran expectativa de que, como resultado, sucederán “cosas” —es decir, que se aplicarán las políticas de evaluación. Si estas acciones no ocurren, o si no se dan todos los años, la expectativa de los empleados se derrumba, afectando a la credibilidad de las políticas de RR. HH.
Conclusión
Cuando implantamos un sistema de gestión del Capital Humano, todo comienza con el trabajo y la perseverancia para conocer correctamente lo que se va a implantar. Solo así podremos comunicarlo y gestionar adecuadamente las expectativas, es decir, lograr que lo que se reciba sea lo que se espera.
Por otro lado, una vez que el sistema está en uso, debemos velar por la calidad de la información y por el cumplimiento real de las políticas de RR. HH. reflejadas en el sistema. Esta es la expectativa legítima de los empleados y su cumplimiento es clave para fomentar un uso regular y confiado del sistema.
