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Integrar personas, unir culturas
Hace tres años mi compañía fue adquirida por otra compañía y entramos en un proceso de fusión clave para la empresa resultante.
A esto se unía que nuestra empresa era un proveedor de soluciones informáticas de gestión de RR.HH. De repente, todo aquello que contábamos a nuestros clientes, partners y estudiantes donde enseñamos el uso de nuestro software para la gestión del talento aplicado a las necesidades de cada empresa, nos tocaba aplicarlo en primera persona.
En la introducción de una de nuestras sesiones sobre la gestión del talento, usamos la pirámide de Maslow para ir describiendo cómo van cambiando las necesidades de RR.HH. de una compañía en función de su madurez en la gestión de personas y evolución a lo largo del tiempo. Desde que se funda la compañía donde tenemos que empezar de cero definiendo una organización básica (áreas, departamentos, puestos, responsables jerárquicos, rutas profesionales, etc.) hasta alcanzar la madurez en la gestión del talento d ellos colaboradores, en el que el grado de satisfacción de los empleados es excelente, se produce una disminución en la supervisión del trabajo, los conflictos se resuelven de una manera natural y beneficiosa para la organización, etc.
En esta sesión ponemos de ejemplo que cuando se produce una fusión/ adquisición entre compañía tienes que volver a plantearte toda la gestión de los colaboradores otra vez de cero porque realmente la empresa resultante es una nueva compañía. Eso es lo que nos sucedió a nosotros, que teníamos que volver al punto de partida. Pero con la ventaja de haber estado y a en la cima.
Hace poco me saltó en el Linkedin un aviso para que felicitase a un compañero porque llevaba 3 años en nuestra nueva compañía cuando, como es mi caso, lleva más de 25 años sin moverse. Pero realmente es así, nosotros no nos hemos movido y sin embargo es como si lo hubiéramos hecho. De ahí que la gestión de los colaboradores de empresas adquiridas sea todavía más compleja porque cuando se produce una adquisición de una empresa, el 90% de sus colaboradores no son conscientes de que lo que ha sucedido: han cambado de empresa.
A continuación, me gustaría relatar los retos más importantes que desde mi punto de vista hay que abordar en cuanto a la gestión de los colaboradores de la empresa adquirida para que el proceso sea un éxito. Porque las adquisiciones empresariales no solo suponen un cambio estratégico o financiero. También son, sobre todo, un cambio humano.
1) Comunicación interna: el primer paso para generar confianza
Uno de los errores más comunes es pensar que es mejor “esperar a tener toda la información” antes de comunicar. Pero en contextos de cambio, el silencio se llena de rumores.
¿Qué creo que funciona mejor?
- Comunicar desde el primer momento, aunque no todas las respuestas estén definidas.
- Ser honestos, transparentes y mantener una frecuencia constante en los mensajes.
- Utilizar distintos canales: reuniones, emails, sesiones virtuales de preguntas abiertas…
- Formar y apoyar a los mandos intermedios, que son quienes dan la cara en el día a día. Como mando intermedio lo veo crucial. Somos realmente los que trabajamos día a día con las personas de nuestros equipos y debemos ser su referencia y guía.
Una buena comunicación no elimina la incertidumbre, pero sí genera confianza, cercanía y sentido de pertenencia.
2) Cultura organizacional: el cambio que no siempre se ve, pero se siente
El cambio cultural puede ser el mayor reto. Cada empresa tiene su propio ADN: formas de trabajar, valores, lenguaje, tradiciones… Cuando eso choca, aparecen los conflictos, incluso aunque la estructura esté perfectamente diseñada.
Acciones que creo que son importantes:
- Hacer un diagnóstico cultural previo.
- Escuchar a los equipos de ambas partes.
- Co-crear una nueva cultura compartida que no sea impuesta, sino construida entre todos.
- Impulsar espacios de participación, feedback y conexión.
- Crear equipos para facilitar la integración de las empresas: PMI Team.
La cultura no se cambia con un PowerPoint ni con correos corporativos fríos: se transforma desde dentro, y con las personas como protagonistas.
3) Mantener las tradiciones y beneficios sociales
Las tradiciones y beneficios de una empresa no son solo ventajas económicas, sino parte de la identidad de los colaboradores. La pérdida de estos elementos puede generar desmotivación o un sentimiento de ruptura cultural.
¿Qué hacer?
- Identificar los beneficios y tradiciones clave que valoran los empleados.
- Evaluar qué elementos pueden mantenerse o adaptarse en la nueva organización. Una vez identificados los beneficios y tradiciones clave, deberíamos realizar una encuesta entre los colaboradores para conocer aquellos beneficios y tradiciones más valoradas para tenerlo en cuenta en la evaluación.
- Crear espacios de transición donde los empleados sientan que su cultura se respeta.
- Explicar con claridad cualquier cambio en políticas de beneficios para evitar desinformación o malestar
4) Retener al talento clave: que no se te escape lo más valioso
Los perfiles clave son los primeros que pueden empezar a mirar hacia fuera cuando ven venir una reestructuración. Y, muchas veces, una conversación a tiempo puede marcar la diferencia.
Buenas prácticas:
- Identificar desde el inicio a las personas críticas para el negocio.
- Escuchar sus inquietudes de forma individual.
- Involucrarlas en los nuevos proyectos o darles visibilidad.
- Reforzar su sentido de propósito y desarrollo profesional en la nueva etapa.
A veces no es cuestión de grandes incentivos, sino de dar seguridad y sentido al camino que viene.
5) Reorganización de roles: gestionar el cambio con empatía
Las reestructuraciones suelen ser inevitables: duplicidades, nuevos roles, cambios de responsabilidades… Pero lo que sí se puede evitar es que las personas se sientan desinformadas, desvaloradas o simplemente descartadas.
Buenas prácticas:
- Comunicar los cambios con claridad, anticipación y sentido.
- Ofrecer oportunidades reales de movilidad interna o recolocación.
- Generar espacios seguros para resolver dudas, miedos o inquietudes.
- Acompañar con formación, mentoring o planes de desarrollo.
Las personas no temen el cambio: temen no tener un lugar en él.
6) Sistemas de gestión de RR.HH.
He dejado para el final una parte que en ocasiones es poco visible pero que es absolutamente crítica, es la integración de los sistemas de RR.HH. Cuando cada compañía trabaja con herramientas distintas para la nómina, la gestión del talento, los beneficios o el desempeño, los problemas pueden multiplicarse rápidamente.
Buenas prácticas:
- Mapear qué herramientas y procesos usa cada empresa.
- Definir un plan progresivo de integración tecnológica, sin precipitarse.
- Asegurar la calidad de los datos, la trazabilidad y el cumplimiento normativo.
- Aprovechar la ocasión para modernizar o unificar herramientas si es necesario.
Recuerda: los sistemas deben ser un facilitador del cambio, no una barrera.
En nuestro caso este cambio fue el más sencillo y motivante porque nos dedicamos a proveer de estas herramientas a nuestros clientes. De hecho, la experiencia interna nos ha servido para crear una oferta mucho más atractiva, eficaz y completa para nuestros clientes partiendo de los distintos softwares que vendía cada compañía por separado y para decidir por la puesta final de nuestra solución integral de gestión de RR.HH…lo mejor de cada casa.
En resumen…
Una adquisición puede ser una palanca poderosa para evolucionar como organización, siempre que se tenga claro algo fundamental: las personas son el verdadero motor del cambio.
Invertir en comunicación, cuidar el talento, integrar sistemas de forma eficiente y acompañar la dimensión humana del proceso no es un “extra”: es lo que marcará la diferencia entre una integración exitosa… o un proceso traumático.
Hace poco tuve la suerte de releer el libro “El mundo de Sofía”, donde se hace un recorrido fascinante por la historia del pensamiento, y donde plantea que la clave del cambio no está en los acontecimientos en sí, sino en cómo los seres humanos los viven, los interpretan y los transforman.
En esa misma línea, el filósofo griego Sócrates —a quien conocemos bien a través de las páginas del libro— nos recordaba que “el secreto del cambio es enfocar toda tu energía, no en luchar contra lo viejo, sino en construir lo nuevo”.
Y eso, en una adquisición empresarial, cobra sentido: las personas son el verdadero motor del cambio, y solo si las acompañamos, las escuchamos y las integramos con visión y empatía, podremos construir algo mejor que lo anterior.
Y tú, ¿has vivido algún proceso de adquisición en tu organización? ¿Qué aprendizajes destacarías?
