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Por Bettina Rodríguez Flick y Carolina Reynoso Butrón
En un reciente vídeo del World Business Forum titulado «The Fourth Industrial Revolution», se hablaba de que «los modelos de negocio de cada industria van a transformarse». Y efectivamente, esto es así, estamos viviendo un momento histórico para las organizaciones, que hoy son líquidas, más ágiles, orientadas a la innovación y cada vez más digitales.
Como es natural, la gestión del talento también está viviendo radicales transformaciones. Nos encontramos con modelos de trabajo más flexibles y una gran personalización de la experiencia del trabajador. Los empleados están siempre conectados y desarrollan sus funciones en entornos colaborativos. Vemos como la movilidad en todos los ámbitos va en aumento. Y nos encontramos un escenario en el que resulta difícil retener al talento de alto potencial, pues tiene hoy más capacidad que nunca de elegir dónde y cómo trabajar.
En este artículo abordaremos la gestión del compromiso como solución a esta situación, así como otras tendencias importantes en la gestión del talento en 2016: nuevos modelos de evaluación, aprendizaje informal, procesos de digitalización y el nuevo liderazgo.
1. Gestión del compromiso: vivimos en un mundo cada vez más transparente, en el que el talento escasea y en el que los empleados tienen más capacidad de decisión que nunca sobre su carrera profesional. En este sentido, estamos viendo que los beneficios de llevar a cabo una correcta gestión del compromiso son muy elevados, pero también lo son los costes de no hacerlo bien: según Gallup, en un artículo de la Harvard Business Review «Las organizaciones cuyos empleados mostraban un alto grado de compromiso tuvieron entre un 25% y un 65% menos de índice de abandono que sus colegas, fueron más productivas y tuvieron mejor satisfacción de sus clientes».
Tan importante se está volviendo esto, que según Bersin, la gestión del compromiso y la marca de empleador se han vuelto sinónimos. A pesar de ello, Gallup señala que sólo el 13% de los empleados a nivel global están comprometidos con su trabajo. Como solución se perfilan diferentes estrategias, que hemos mencionado en nuestro reciente webinar «Best Practices To Drive Employee Engagement« , de la mano de Betsy Kolkea: situar la gestión del compromiso en el centro de la estrategia y práctica de RRHH, personalizar la experiencia individual del empleado, utilizar analíticas integradas como las que ofrecen las herramientas de Talent Matrix. Estas últimas son herramientas diseñadas para permitir a las organizaciones clasificar y segmentar el talento de sus empleados en función a su potencial y diseñar planes de desarrollo personalizados para cada uno de los colectivos establecidos: contribuidores, alto o bajo desempeño, en riesgo de salida, etc. Además, resulta imprescindible escuchar activamente a los empleados y tomar diferentes acciones concretas, como dotarles de más flexibilidad y control.
2. Evaluación continua: Este es uno de los temas candentes del año. El cambio en el paradigma de la evaluación no es sino una consecuencia del cambio general que estamos viendo en las organizaciones, hacia modelos más flexibles, colaborativos, y orientados al trabajo en equipos. Para estas nuevas organizaciones, el modelo actual de evaluación, muchas veces de corte anual, se queda corto. En la actualidad nos encontramos con un nuevo modelo de gestión dentro de organizaciones líquidas.
Este tipo de organizaciones requiere un tipo de evaluación continua que vaya dando las pautas a seguir mes a mes o incluso en periodos más cortos. En este sentido vemos emerger la tendencia a una evaluación continuada en el tiempo y mucho más transparente y colaborativa y un sistema de compensación basado en muchos más factores que hasta ahora y no solo ligado a puntuaciones. El feedback continuo, o las estrategias de reconocimiento social son algunas de las patas de este nuevo modelo. Además, llevar un seguimiento continuado del pulso de la organización es esencial para fomentar el compromiso empleado-empresa y viceversa, ya que nos permite establecer planes de acción más inmediatos, flexibles y personalizados.
3. Aprendizaje informal y autodesarrollo de las carreras profesionales: En los últimos años hemos visto como las carreras profesionales cambian cada cinco años, gran parte de los puestos de trabajo de hoy en día no existían hace XX años. Por tanto los empleados tienen que estar en constante reinvención. Para ello, no sólo las empresas facilitan su desarrollo continuo sino que los propios empleados sienten la necesidad de manejar con autonomía su proyección profesional. De esta manera se establece una dinámica entre empresa-empleado en la que la primera facilita un tipo de desarrollo altamente flexible y una formación informal y en la que a su vez el empleado puede desarrollar su carrera con libertad. Un contexto en el que se comparte contenido generado por ambos y también externo y se establecen verdaderas redes de aprendizaje.
Según Gartner, la clave de este aprendizaje informal radica en que si bien las formas de aprender tradicionales nos preparaban para problemas del pasado, el nuevo aprendizaje informal trata con problemas del presente. El contenido informal es la base de esta nueva manera de formarse, y se crea y distribuye a través de diferentes herramientas como los foros de discusión, los blogs, las wikis, audios, vídeos, etc. En su reciente estudio de «Predictions 2016», Bersin cita las 4 «es» del aprendizaje moderno: educación (aprendizaje formal), experiencias (tareas y proyectos desarrollados), entorno (cultura y entorno de trabajo), exposición (conexiones y relaciones con gente brillante). Además Bersin puntualiza que la «disponibilidad del aprendizaje» es uno de los factores más importantes para la retención del empleado y por tanto para la gestión del compromiso, pues mejora su motivación y se siente por ello más realizado
4. RRHH digitales: Esta es una cuestión de la que venimos hablando ya hace varios años. Al tratarse de una tendencia que depende del desarrollo tecnológico, lo que observamos con el avance del tiempo es una mayor influencia de ésta en todos los aspectos de nuestra vida. Movilidad, redes sociales colaborativas, inteligencia artificial, nuevos puestos de trabajo relacionados con lo digital, son algunos de los impactos que venimos describiendo hace tiempo y que podéis conocer en profundidad en nuestra reciente publicación «The New Digital HR Leader», en la que se dan las claves para que los líderes de RRHH puedan afrontar los retos que plantea lo digital en la gestión del talento de sus organizaciones y aprovechar al máximo esta transformación.
Como dice Gartner en sus «Predicts 2016: HCM Applications Transform to Support the Emerging Digital Workplace», está surgiendo un Nuevo entorno de trabajo digital. Todos los procesos de gestión del talento son ya digitales: la manera en que seleccionamos, formamos, evaluamos, nos comunicamos, colaboramos, etc. Vemos como se impone la «curación de contenido» o cómo la importancia del vídeo es cada vez mayor. Otra de las grandes tendencias que estamos comenzando a observar y que probablemente tenga un gran impacto en los próximos años, es la de la «economía del comportamiento», midiendo al milímetro la actividad y comportamientos de los empleados para poder ofrecer un diseño de su experiencia más adecuado a sus necesidades e inquietudes, lo que repercutirá en mejorar su compromiso, como es natural. En este proceso, tienen un papel fundamental las analíticas predictivas de las que venimos hablando hace tiempo.
5. Un nuevo liderazgo: Los nuevos modelos de gestión y nueva constitución de las organizaciones de los que venimos hablando traen como consecuencia inevitable que los propios líderes se reinventen. En su informe de «Predicciones de 2016», Bersin dice que «los líderes de hoy son gestores de equipos, más que ejecutivos de organizaciones jerárquicas y deben aprender a liderar equipos globales y multifuncionales». Según Bersin, está emergiendo un nuevo modelo de liderazgo, ya no basado en el puesto sino en la capacidad de inspirar a los demás, ser un ejemplo, apoyar a otros y de liderar el cambio.
En relación a la nueva gestión por equipos, la movilidad es una de las pautas de este año: movilidad entre departamentos, entre localidades, entre puestos, etc. Esto tiene mucha vinculación con el desarrollo de carreras individualizado del que hablábamos más arriba. La propia flexibilidad de las organizaciones pide este tipo de movilidad. En la fórmula de «Movilidad del Talento» que Bersin propone vemos como ha de haber un equilibrio entre los deseos y necesidades del individuo y los de la organización, que se van modelando entre diferentes factores como la evaluación, desarrollo de carrera, sucesión, entre otros. En este sentido, los portales de carrera son una gran ayuda para fomentar la colaboración, comunicación y el conocimiento de las oportunidades dentro de la empresa.
Otro punto importante en este sentido es el de la gestión de las diferentes generaciones: vivimos en un entorno multigeneracional en el que por primera vez 4 y hasta 5 generaciones se encuentran trabajando juntas, lo que supone todo un reto para estos líderes a abordar desde diferentes estrategias de gestión de la diversidad. Un aspecto importante es el hecho de que los líderes comienzan a serlo antes, con lo que nos encontramos a líderes de varias generaciones diferentes trabajando a la par. Esto se da porque hoy se valoran más cualidades como la inteligencia o la capacidad de auto-gestión y auto-disciplina, por encima de la experiencia o la evolución del puesto.
