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Como desarrollaba en un post anterior «¿Se encuentra tu compañía preparada para la revisión del talento?», una vez que tenemos clara la vital importancia de los procesos de revisión del talento como punto de inicio para construir políticas de desarrollo profesional, me gustaría materializar con esta segunda parte todos estos conceptos a través de una serie de casos prácticos.
Para ello nos basaremos en el uso de una matriz de talento o 9 Box-Grid, formada por un eje horizontal dedicado a medir el desempeño de los empleados y un eje vertical para medir su potencial. Esta matriz, configurable en cada caso por las necesidades de cada empresa, nos permitirá ubicar a los empleados seleccionados en el cuadrante que les corresponda en función a la valoración de estos dos parámetros (grado de desempeño y potencial), y comenzar a diseñar planes de talento específicos para cada uno de los colectivos.
1º caso práctico: galácticos
Este es uno de los ejemplos más típicos cuando se habla de gestión de talento. Hemos definido como «galácticos» a aquellos empleados que despuntan por encima del resto; se trataría por tanto de las personas clave y los futuros líderes de mi organización.
Este colectivo requiere un plan específico de acciones de desarrollo y de retención. Les debemos brindar facilidades de movilidad en puestos internos que les aporten la experiencia y motivación necesaria; así como activar gestiones de coaching o de mentoring o formaciones específicas que les permitan desarrollar las capacidades que les vamos a exigir en el futuro.
De la misma forma a la hora de gestionar este colectivo, tampoco podemos olvidarnos de sus jefes como pieza fundamental a la hora de gestionar su labor del día a día. Por tanto es conveniente desarrollar un plan de instrucción dirigido a nuestros Managers que les permita gestionar adecuadamente a sus empleados high potential y comunicar y potenciar sus capacidades.
2º caso práctico: contribuidores
Este es el colectivo más importante de empleados dentro de las organizaciones ya que estadísticamente suelen ser los que llevan a cabo cerca del 90% del trabajo. Sin embargo en los procesos de gestión del talento suele ser el más desapercibido, ya que son empleados que tienen un desempeño normal y un potencial dentro de unos baremos comunes y adecuados.
Para gestionar este colectivo necesitamos diseñar planes de acción orientados a mantener su nivel de satisfacción, con el objetivo de que continúen desempeñando la misma labor. También constituyen la bolsa de nuestros potenciales empleados con talento, por lo que en este grupo tendremos que ser capaces de tener identificados aquellos que tengan la capacidad de dar el salto hacia el cuadrante de los denominados como galácticos.
3º Caso práctico: bajo potencial
Continuando con nuestra línea de análisis de talento, aquí nos encontramos con uno de los colectivos que más preocupa a las organizaciones. Se trata de empleados que tienen un desempeño muy bajo y un escaso potencial. Sobre este colectivo debemos hacer un análisis exhaustivo e individual para analizar las causas de esa situación; nos podemos encontrar con situaciones puntuales, situaciones que se van a prolongar en el tiempo, promociones que han sido realizadas sin tener el cuenta las competencias del empleado para el puesto destino al que iba dirigido, o con Managers que no han sido capaces de evaluar correctamente a sus equipos. Una vez analizadas las razones, tendremos que elaborar acciones específicas de mejora del desempeño para ese colectivo, además de contemplar planes enfocados a facilitar su salida proactivamente en los casos más extremos.
4º. Caso práctico: en riesgo de salida
Aquí nos encontramos con empleados que quieren dejar de trabajar en la organización. Como en el colectivo anterior para ellos será necesario estudiar cada caso de manera individual y analizar los posibles motivos que están propiciando esa salida. En estas situaciones nos podremos encontrar con talento clave que nos interese retener, con este grupo será necesario el diseño de planes para su retención y si esto no pudiera llevarse a cabo habría analizar el impacto de su salida y poner en marcha un plan de sucesión. En el caso de empleados con bajo potencial, quedaría la opción de preparar un plan de cara favorecer su salida de la organización. Por último es conveniente realizar un análisis del coste de acciones de retención frente a acciones de promoción de sustitutos.
5º caso práctico: candidatos para una nueva oficina
Para crear una nueva oficina obviamente lo primero que tenemos que analizar son los conocimientos y habilidades mínimas que se van a requerir para los empleados que optarán a esa nueva oficina, por ejemplo: si vamos a abrir una nueva sucursal en Rusia, para esa movilidad necesitaremos seleccionar empleados que estén dispuestos a trasladarse al extranjero y que hablen ruso.
Otro factor importante a tener en cuenta, es la necesidad de combinar adecuadamente el potencial de los empleados a desplazar con el desarrollo del trabajo que vamos a exigir en esa nueva oficina. Si elegimos a todos nuestros empleados con un alto potencial, podremos generar conflictos ya que todos tienen unas aspiraciones de crecimiento muy altas, por tanto será conveniente combinar adecuadamente a empleados «contribuidores» con los de «high potential», para contar con un equipo más cohesionado y equilibrado. Realizar acciones de cohesión entre el equipo y realizar un seguimiento frecuente de los objetivos marcados, serán también dos aspectos vitales a considerar en estos criterios de selección.
