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Innovación y cohesión social
Una de las principales fortalezas de una organización es su diversidad. En la medida en que integra puntos de vista y experiencias diferentes, se multiplica la posibilidad de que surjan ideas nuevas. Los entornos excesivamente homogéneos tienden a replicar en el futuro los patrones de respuesta consolidados en el pasado. En términos de competitividad y de diferenciación, la diversidad juega sin duda a favor. Al mismo tiempo, una de las amenazas que se ciernen sobre algunas organizaciones es la diversidad. Si no se gestiona adecuadamente, la confluencia de ideas y de intereses contrapuestos puede degenerar en una pérdida de la cohesión y en enfrentamientos disfuncionales.
En último término, una clave para el éxito es la correcta administración de este activo: una diversidad insuficiente nos lleva al estancamiento, pero una diversidad excesiva genera el caos. De hecho, las organizaciones se retratan al elegir el mix entre diversidad y homogeneidad. Algunas (muchas, en realidad) prefieren la paz propia de los grupos que piensan y actúan uniformemente. Otras optan por correr el riesgo de la pluralidad. Asumen que esto generará debates muy vivos, pero confían en que los beneficios de la diversidad compensan sobradamente sus costes.
¿Qué pasa cuando la diversidad genera conflictos?
Uno de los retos para las organizaciones que incluyen perfiles diversos es que las diferencias afloran en ocasiones de forma intensa. Se producen entonces los temidos conflictos, que para muchos directivos son una fuente de preocupación y una pérdida de tiempo y de recursos. Propongo algunas recomendaciones para manejar estas situaciones:
1) Entender que un cierto nivel de conflictividad es el peaje que se debe pagar por disfrutar de los beneficios de una organización plural. La alternativa no es nada deseable: entornos de pensamiento único, sistemas de dirección autoritarios que reprimen cualquier forma de discrepancia, etc. El precio a cambio de una paz aparente o impuesta sería demasiado alto, y muchas veces inasumible.
2) Diferenciar entre conflictos provocados por el pasado y los que tienen su foco en el futuro. Los primeros son los más disfuncionales. Se suelen producir cuando algunas personas o colectivos se sienten frustrados por agravios reales o imaginarios. Se recuerdan con frecuencia las situaciones en las que las propias expectativas no han sido satisfechas, los agravios comparativos, las aparentes faltas de reconocimiento por los servicios prestados, el estancamiento en su desarrollo profesional, etc. Son conflictos que surgen del resentimiento. A pesar de que el vínculo con la organización sea antiguo, ésta es percibida como un entorno hostil. La conflictividad basada en el pasado se puede mostrar de explícitamente, pero con más frecuencia suele aparecer de forma solapada, sin estridencias. Las personas conflictivas adoptan entonces comportamiento pasivo-agresivos, un patrón de respuesta que consiste en expresar sentimientos negativos de forma indirecta en lugar de abordarlos abiertamente. Algunos ejemplos de estas conductas: oposición sistemática frente a las exigencias de los jefes, escasa integración en el equipo (individualismo), errores en el trabajo que intentan justificar atribuyendo la culpa a otro, actitud cínica y hostil, quejas frecuentes. Ante estas situaciones es recomendable enfrentar a las personas a sus propias responsabilidades, y no aceptar las excusas que intentan justificar los incumplimientos por causas ajenas a su voluntad: escasos recursos, dirección deficiente, etc. Es preferible hacer que el conflicto aflore, que se haga explícito. Solo cuando enfrentamos las diferencias y sus causas, nos damos una oportunidad para resolverlas.
3) Dedicar más tiempo y recursos a los conflictos basados en el futuro. Suelen tener una dimensión más constructiva. Se presentan cuando personas o grupos comparten los objetivos de la organización, pero disienten sobre los medios propuestos para alcanzarlos. Las personas “conflictivas”, en este caso, plantean vías alternativas y debaten sobre algunas de las medidas comunicadas desde la dirección. El riesgo es descalificarlos como individuos poco alineados. Es cierto que, una vez tomadas las decisiones, es necesaria la unidad de acción. Sin embargo, este tipo de conflictos bien gestionados pueden enriquecer las decisiones, introduciendo en la fase deliberativa enfoques novedosos.
